Manson begins with a provocative claim: happiness is vastly overrated. We’ve become so fixated on chasing fleeting pleasures and comforts – what ancient Greek philosopher Aristotle called hedonia – that we’ve lost sight of a deeper, more enduring form of fulfillment: eudaimonia. This is the sense of a life well-lived, purpose-driven, and without regret, where even suffering has contributed to a meaningful existence.

The modern world, Manson argues, is optimized for hedonia. From instant dopamine hits delivered by our devices to promises of superficial joy, everything is designed to make us comfortable and perpetually “feel good.” But this constant pursuit backfires, leading to what Manson, drawing on Alan Watts, calls “The Backwards Law”: the more you chase a positive experience, the more that chasing itself becomes a negative experience. Conversely, the more you accept a negative experience, the more that acceptance becomes a positive one.

Think about it: the more you try to impress people, the less impressive you feel. The more you desire beauty, the more flaws you perceive. The more you crave love, the lonelier you become. The relentless pursuit of happiness often makes us more easily upset. The liberating truth, Manson suggests, is that “if you just accept that sometimes life is hard and shit goes wrong, the more happy and easygoing you’ll become.”

This insight leads to a fundamental question that reorients our entire outlook: instead of asking “What’s going to make me happy?”, ask “What am I willing to struggle for?” Manson challenges us to identify the “pain you secretly enjoy,” the struggles you relish, and the challenges you’re proud to overcome. It is within these chosen struggles that true meaning and purpose are found. Happiness, he clarifies, is not a goal to be pursued directly, but rather “the natural side effect of finding something more meaningful and purposeful in your life.”

Another pervasive modern affliction, according to Manson, is the belief that we are all uniquely special and thus deserve special treatment, results, and a privileged place in the world. This breeds entitlement, a sense that we should reap benefits without putting in effort. This mindset stems from two main sources: well-intentioned but misguided parenting practices and the hyper-personalized nature of the internet.

Parents, often guided by outdated self-esteem research, told children they were special and unique, inadvertently raising “little narcissists who think that they deserve all the benefits without any of the costs.” Manson distinguishes between two types of narcissism:

• Grandiose narcissism: The classic “I am superior and deserve special treatment.”
• Vulnerable narcissism: The “I am a special, unique victim; everything is unfair, so I deserve special treatment.” Both, he notes, lead to the same outcome: an insistent demand for attention and gratification from others.

The internet further exacerbates this, curating feeds and ads that constantly tell us how special we are and how we deserve certain outcomes. This “water we all swim in” is detrimental to mental and emotional health. Many conventional self-help techniques, like affirmations and visualizations, contribute to this problem, offering “sugar highs” that make us feel good for a moment but lack lasting impact. In fact, research shows they work best for those who don’t need them; for those struggling with self-worth, such practices can simply amplify feelings of inadequacy.

Drawing on developmental psychology, Manson simplifies the human journey into three stages:

1. Childhood: Defined by immediate desire: “I want a thing, do I get it or not?” Children lack a concept of others’ perspectives or empathy.
2. Adolescence: The transactional stage. Once we understand others have perspectives, we learn to barter for what we want. “If I wear this jacket, maybe they’ll think I’m cool.” “If I do this, it will get that reaction.” This mindset, while logical, becomes exhausting and inauthentic in adult relationships.
3. Adulthood: The unconditional stage. Here, we find things that matter so much we’re willing to be disliked for them, to suffer disapproval, and to not get the “cookie.” It’s about planting your flag and saying, “This is who I am, take it or leave it.” This commitment to self-chosen values leads to stable, happy relationships and an “anti-fragile” mindset. Hardship makes you stronger, reinforcing what you stand for.

Manson wryly notes that this “deep modern psychological rabbit hole” ultimately leads back to ancient Greek Aristotelian philosophy: the pursuit of basic virtues. These are timeless, controllable, and socially constructive practices that can be pursued regardless of external circumstances. “Don’t get lost in the hedonic treadmill of chasing more likes or chasing a couple more bucks or getting the next car or getting the next date. Because that’s temporary. It’s just a high and it’s just going to create more suffering than it alleviates.”

Manson confronts “the uncomfortable truth of life”: we and everyone we know will die, and in the grand scheme of the universe, nothing we do ultimately matters. While this sounds bleak, he sees it as an optimistic invitation: “we get to create and construct meaning for ourselves. We get to decide what matters in our lives.” This self-created meaning sustains us and fuels our hope.

However, hope has a dangerous side. We defend our hopes fiercely, sometimes violently. If we hope for the wrong or unrealistic things, we can paint ourselves into a corner where a fulfilling life is impossible. Manson outlines three components of healthy hope, based on self-determination theory:

1. Autonomy: Do you feel you control your future and can make your own decisions?
2. Significance: Is there something more important than yourself that you’re willing to struggle or sacrifice for?
3. Belonging: Do you have a community that shares or supports your values?

Each of these, however, comes with complications.

Our sense of autonomy is challenged by the fact that “self-control is an illusion.” We are fundamentally irrational, emotionally driven actors who rationalize decisions after the fact. True control doesn’t come from rigid willpower but from a better relationship with our emotions. Manson uses the analogy of a car: “The feeling brain is driving the car and the thinking brain is sitting in the passenger seat and trying to act as the navigator.” The rational mind’s job is to “tame” the emotional mind, not suppress it.

To illustrate the interplay of emotions and identity, Manson introduces Newton’s Three Laws of Emotion:

1. For every action, there will be an equal and opposite emotional reaction. The intensity of the emotional reaction is proportional to how an event impacts our identity. Criticize his hand modeling, he laughs; criticize his writing, he’s deeply upset.
2. Your identity is the sum of all your emotional experiences. Consistent negative experiences create a negative self-identity; consistent positive ones build a positive identity.
3. There’s an inertia to your identity. Identity persists until a force acts against it. To change who you are, you must have “contrary experiences” that challenge your self-definition.

The lesson: tether your emotional stability to things beyond yourself. If your identity is tied to raising a family, for example, criticism about being a “bad author” becomes irrelevant. This “something more important outside of yourself” grants stability and self-control.

When we identify with something beyond ourselves, we naturally attract people with similar values, forming communities. These are vital for mental health, as relationships are the highest correlate to happiness. The problem arises when communities start to “play politics,” believing “our community is better than that community” and deserving of more power or resources. If hope becomes contingent on one community gaining control over others, it becomes “exclusionary and antagonistic,” leading to strife and conflict. The modern world, by making community formation so easy, has inadvertently amplified this potential for division.

Manson concludes this section by calling these insights “psychological vegetables.” They aren’t fun or exciting, but like physical vegetables, they are “good for you, and they make you a better functioning human being.” Chasing happiness highs, believing you’re special, or expecting constant approval are the “sugar and desserts” of our psychological diet – momentarily good, but ultimately unhealthy.

Manson clarifies that his “not giving a fuck” philosophy is a “Trojan horse for discussion of values.” Everyone cares about something; the crucial question is, “What are we choosing to give a f*ck about?” Our values are the filter through which we see the world, and they dictate our priorities. The self-help industry’s blind spot isn’t how to be happier or richer, but why you want these things, and how you define success. If your underlying values are flawed, achieving “success” can be detrimental.

So, what constitutes a “good value”? Manson offers three principles:

1. Immediate and Controllable: Focus on things you can control in your environment. People-pleasing, for example, is a bad value because you can’t control others’ feelings. Instead, focus on your own honesty and vulnerability.
2. Reality-Based: Value verifiable truths, not fantasies or illusions. Being attached to unrealistic expectations (e.g., everyone saying hi on a Saturday) only leads to suffering. This requires constantly evaluating where you might be wrong.
3. Socially Constructive: Value things that are good for society. While most intend well, we often delude ourselves into thinking what’s good for us is good for all. True constructive values require honest self-assessment.

Manson then delves into three “subtleties” of “not giving a f*ck”:

1. It’s about being comfortable being different. It’s about accepting the repercussions of having a unique opinion or caring about something others don’t.
2. It’s about caring about something more important than adversity. When you have a flag planted, something you’re willing to struggle and stick your neck out for, adversity becomes manageable.
3. You are always giving a f*ck. It’s not optional; it’s hardwired. The true question is what you choose to focus on, what you choose to suffer for, and where your “yeses” and “noes” lie.

We often lie to ourselves about our values. To gain clarity, Manson suggests two powerful techniques:

1. Time Audit: Honestly track how you spend your time over a week. Many are surprised to find they dedicate hours to things they barely value, while neglecting what truly matters.
2. Memento Mori (Remember You Will Die): A classic Stoic practice. Imagine yourself on your deathbed, looking back. What was worth doing? What was a waste of time? This exercise provides immense clarity, revealing the few things that will truly matter long after you’re gone. Steve Jobs famously used a daily version: “If this was the last day I was going to be alive, would I be happy with what I’m doing today?”

Manson emphasizes that growth requires embracing uncertainty. Our natural instinct is to crave certainty, especially in a chaotic world. But “all suffering is ultimately rooted in being attached” to ideas, feelings, or views. Clinging to certainties about ourselves, how the world should be, or how others should act, causes internal and external conflict.

He introduces Manson’s Law of Avoidance: “the more something potentially threatens your identity, threatens your certainty of who you are, the more you will find ways to avoid it.” This applies to both harmful things (avoiding the gym, difficult conversations) and beneficial ones (sabotaging opportunities, good relationships) because they both challenge our existing self-perception.

The key to liberation is to “hold your identity looser,” to be less certain about yourself. This openness allows you to engage with all experiences objectively. To practice this, Manson suggests a journaling exercise:

1. What if I’m wrong? Explore all possibilities where your core belief in a conflict might be mistaken.
2. What would it mean if I’m wrong? Uncover the deep sensitivities and implications you might be avoiding (e.g., “I’m the problem in my relationship”).
3. Would being wrong give me a better or worse problem than being right? Often, accepting you’re wrong, though painful initially, leads to a far better problem to solve than clinging to a false rightness.

Embracing uncertainty and letting go of rigid certainties is “a liberation from all of the things that we don’t have to care about.” By narrowing your focus to a handful of things that truly matter, you’re not limiting yourself; you’re freeing your mental bandwidth from countless distractions. As Manson discovered when proposing to his wife, committing to the unknown, to the one thing he could control (his effort), silenced the mental noise and brought profound peace.

Ultimately, Mark Manson’s work isn’t about becoming indifferent; it’s about becoming incredibly intentional. It’s about choosing your struggles, defining your values, and accepting the uncomfortable truths of life to build an existence that is not just happy, but deeply meaningful and resilient.

Faulkner’s unique mindset is perhaps best illustrated by a chilling anecdote involving her 2016 Tesla. She recounted a harrowing experience where her car, in auto-drive mode on a hilly road, suddenly accelerated from 35 mph to 60 mph, crossed a double yellow line, and veered directly into oncoming traffic. Most people, faced with such a near-death experience, would recount it with dramatic flair, emphasizing the terror and the “what ifs.” Not Judy Faulkner.

“It was hilly,” she explained, “I would be at 35 miles an hour. It would quickly go to 60. Cross that yellow line and go straight at the cars.” Her focus, even in retrospect, was on the parameters and the potential underlying error. “I think what it was trying to do is because it was hilly, it thought that maybe the road was going to end, so it was going to save me by going into the other lane. I don’t know what it was thinking.”

She described how she meticulously reported the bug, how Tesla engineers replicated the error, and how the fix was implemented. This analytical, problem-solving approach – identifying variables, hypothesizing causes, replicating bugs, and supervising solutions – is the hallmark of a true coder and computer scientist. It’s a temperament that serves her well at the helm of Epic, a company overseeing a vital system where clinical or financial errors could have catastrophic consequences. As Faulkner noted, Epic rigorously tests its software, and any “red flags” – especially clinical or financial errors – are “jumped on right away.”

This incident, and her telling of it, offers a glimpse into why Faulkner, despite being one of the most successful female entrepreneurs in history, remains largely out of the public eye. “I’m a techie. Math and computer science. Techies by their nature are usually introverted,” she admits. “So I’d rather crawl under the table than be interviewed in most situations.”

Epic’s unconventional path began not with a grand vision of market domination, but with a deeply ingrained sense of purpose. Faulkner’s mother, Adele, a peace activist who co-led Physicians for Social Responsibility (a Nobel Peace Prize-winning group), instilled in her daughter the concept of “Tikkun Olam” – a Hebrew phrase meaning to heal or repair the world. “She said that’s what she wants me to do,” Faulkner recalled, referencing her mother’s charge as she went off to college: “Try to make the world a better place. Try to help people.”

Faulkner, a math major at Dickinson College, stumbled into computer science during a summer job at the University of Rochester, where she was handed a Fortran book and a week’s access to a computer. She found it “fun and games.” It was the University of Wisconsin that, on its own initiative, moved her into a new computer science program, where she took “probably the world’s first class in computers and medicine.” This led to her developing early systems to track patient information, a vast improvement over “physicians’ indecipherable handwriting” and a solution to problems like prescription errors.

For years, colleagues who saw the potential of her work urged her to start a company. “I had no interest in starting a company. I had no idea how to do it,” she said, enduring up to four calls a week. It wasn’t until a chance encounter with someone who had successfully spun off a lab system from the UW that she got the practical advice she needed: “Get a good lawyer, get a good accountant, get permission from the university.” With that, and a small team of university colleagues working in their off-hours, Epic was born in a basement in 1979.

The company’s ethos reflects the deeply ethical nature of healthcare itself. Faulkner describes healthcare professionals as “very, very ethical,” often facing agonizing choices, such as whether to treat an uninsured patient with a multi-million dollar problem. Epic’s software, she believes, helps with this by streamlining care and reducing costs. She cites the “Care Everywhere” system, developed after her pediatrician husband witnessed a tragic death caused by a lack of shared patient information across cities, as a prime example of Epic’s commitment to saving lives through integrated data.

Epic’s distinct identity is codified in its “Ten Commandments,” prominently displayed around its campus in “bodily function areas” like bathrooms and break rooms. These are not mere corporate slogans; they are the bedrock of Epic’s operations and a testament to Faulkner’s unwavering vision:

1. Do not go public.
2. Do not acquire or be acquired.
3. Software must work.
4. Reality equals expectations.
5. Keep commitments, even the unspoken ones.
6. Focus on competency. Do not tolerate mediocrity.
7. Have standards. Be fair to all.
8. Have courage. What you put up with is what you stand for.
9. Teach philosophy and culture.
10. Be frugal. Do not take on debt for operations.

The first two commandments are particularly striking in an industry obsessed with IPOs and M&A. Faulkner’s rationale is clear: public shareholders are “vicious,” solely focused on “return on equity, not what value the company was giving to the world.” She witnessed founders from her era (like Microsoft and Apple) cash out for billions, a path she deliberately eschewed. Instead, her personal ownership stake in Epic funnels into the “Roots and Wings” foundation, named after her children’s sweet answer to what parents should give them: “Roots so that you grow strong. Wings so you can fly.” This foundation, in turn, sells stock back to Epic, allowing it to be distributed to employees, keeping ownership internal.

This private, independent model, Faulkner believes, has allowed Epic to avoid being “mangled” by the short-term demands of venture capital or private equity, which often prioritize profitability over product integrity or customer care. She notes her wariness of private equity’s growing presence in healthcare, observing a shift in focus “not on as much helping patients but much more on making a profit.”

Epic’s financial philosophy is perhaps its most radical departure from conventional business wisdom. With annual revenues approaching $6 billion and around 15,000 employees, the company generates a substantial $410,000 in revenue per employee. Yet, Faulkner emphatically states, “I agree with you entirely” when it’s suggested that Epic is “not profit maximizing at all.”

“It isn’t a goal. It’s a side effect, but it’s not a goal,” she asserts. The company generates “enough money as revenue to run our company and be successful. Our customers need it more than we do.” This means Epic invests heavily in its customers, even subsidizing travel for those who serve the indigent to attend user group meetings. It also means an astounding 30-35% of revenue is plowed back into research and development annually – not as a budget item, but as a commitment to innovation, driven by evolving needs like AI and web integration.

This unique approach has made Epic a “lingua franca” in healthcare IT, but also a target for antitrust claims. Faulkner views these lawsuits with a sense of bewilderment, given Epic’s humble beginnings. She defends Epic’s integrated system, arguing that bolting on dozens of third-party applications compromises safety and efficiency due to differing terminologies, designs, and data groupings. “Our system is big,” she explains, and often customers don’t realize they already possess capabilities they seek elsewhere.

Even Epic’s international expansion is not driven by aggressive sales tactics. “You know how we sell,” Faulkner playfully reminds her interviewer. “You don’t sell until somebody comes to you and asks if they can buy it.” And even then, Epic is selective, rejecting potential clients if they believe the partnership won’t be successful, such as a system too small to bear the implementation cost. However, they are actively working on solutions for rural hospitals, encouraging state-level partnerships or regional groupings to ensure access to their vital software.

The whimsical nature of Epic’s campus is not merely an aesthetic choice; it’s a deliberate part of its culture. Faulkner believes in creating an environment that is “warm and friendly and feels like there’s some thought and whimsical.” Drawing a parallel to grocery stores where the customer-facing areas are beautiful but the employee backrooms are often neglected, she asks, “Why can’t their employees have as nice an environment as the customers?” This focus on employee well-being, she argues, directly benefits the work, attracting an astonishing 350,000 job applicants and contributing to low turnover.

Epic also stands firm on its in-person work philosophy, a stance that sets it apart in the post-pandemic era. While many companies embraced remote work, Faulkner brought her team back to campus immediately. She notes that many CEOs she’s spoken with now regret selling their buildings and scattering their workforce, lamenting that “it’s not the same.” For Epic, the collaborative energy of an in-person environment is essential for tackling the complexities of healthcare IT, which Faulkner famously claims is “more complex than rocket science.”

Seth Howard, Epic’s Executive Vice President of Research and Development, echoes the company’s customer-first philosophy. He emphasizes Epic’s role in democratizing access to clinical trials through its “Discovery” platform, ensuring that patients in community hospitals or rural areas are not left behind in the pursuit of life-saving treatments. He describes Judy Faulkner as a leader who is a “techie at heart,” curious, deeply involved in day-to-day operations, and relentlessly focused on customer needs. When things go wrong, her response is not temper, but an “intense focus on customer success.”

Judy Faulkner’s journey from a basement startup to a dominant force in global healthcare IT is a testament to the power of a clear vision, unwavering principles, and a deep commitment to mission over profit. She is an outlier, not just as a female founder in a male-dominated industry, but in her steadfast refusal to play by the conventional rules of Silicon Valley.

When asked about her success in fulfilling her mother’s wish to “make the world a better place,” Faulkner believes her mother “would be happy if she could see what was happening now.” Beyond Epic, her worries extend to the future of the country, education, and healthcare access for those who can’t afford it.

In an industry constantly chasing the next big trend, Epic Systems, under Judy Faulkner’s quiet, analytical, and profoundly ethical leadership, has built an enduring empire by focusing on competence, commitment, and a relentless pursuit of healing the world, one electronic health record at a time. Her code, both literal and philosophical, continues to run one of the most vital systems in modern society, proving that success can indeed be a “side effect” of a deeper, more meaningful purpose.

For decades, the mantra “learn to code” served as an unshakeable insurance policy for tech professionals. It was a guarantee of relevance, a safeguard in an ever-evolving industry. Yet, as the relentless march of artificial intelligence accelerates, this once-sacred adage is rapidly becoming obsolete. The very future of software engineering, once a bastion of human ingenuity, is being redefined by the machines it created.

This week, Silicon Valley was rocked by a wave of significant layoff announcements, signaling a profound shift driven by the “rush to build AI.” Meta, the parent company of Facebook and Instagram, emerged as a prime example of this upheaval. An internal memo revealed plans to cut 10% of its workforce—approximately 8,000 people—and leave another 6,000 open roles unfilled.

“Part of this is specific to Meta,” noted Mike Isaac, a New York Times colleague covering Silicon Valley. He explained that Meta’s decade-long investment in virtual reality headsets for the metaverse led them to “miss the huge wave of artificial intelligence that hit the valley a few years ago.” Now, the company is scrambling to reorient, needing “to cut their spending in a big way in order to build better AI systems.” The internal memo itself acknowledged this difficult pivot, with an executive writing, “This is not an easy trade-off.”

However, Meta’s struggles are merely a microcosm of a broader, more unsettling trend across the tech industry. Isaac elaborated, “Right now you have basically every big tech company working on building AI that could do coding and software engineering on its own rather than requiring engineers necessarily to do that which ultimately means it could be putting a lot of the people that are building these products out of the job.”

This technological leap comes with a hefty price tag. Companies like Google, Amazon, and Microsoft are pouring billions into building the data centers that power AI—infrastructure that costs “a lot of money.” To offset these monumental investments and “continue affording to pay for what they think will be the future,” these tech giants are aggressively reducing their employee headcounts. Microsoft, for instance, offered buyouts to 7% of its U.S. workforce, while Amazon recently trimmed roughly 30,000 corporate jobs. The “learn to code” era, it seems, is giving way to an era of AI-driven efficiency, with significant implications for the human workforce.

Amidst the technological shifts, the geopolitical landscape remained fraught with tension, particularly in the Middle East. At the White House, President Trump announced a three-week extension of a ceasefire intended to halt hostilities between Israel and Hezbollah, the Iran-backed militant group operating in Lebanon. Flanked by diplomats from Israel and Lebanon, Trump declared, “They’ve agreed to an additional 3 weeks of uh I guess no firing, ceasefire, no more firing. Let’s see.”

The success of any such truce, however, hinges on the cooperation of all parties, and notably, Hezbollah was not directly involved in these talks. While the initial ceasefire, begun a week prior, saw a significant reduction in Israeli air strikes and Hezbollah attacks, the fighting did not cease entirely.

A tragic incident underscored the fragility of the agreement: Israeli strikes killed a reporter and injured a photographer in southern Lebanon. Lebanese officials alleged that Israeli forces deliberately targeted the journalists, first striking a car in front of them, then hitting a nearby house where they had sought shelter. First responders reported coming under fire themselves when attempting to reach the injured journalists, forcing them to retreat. A spokeswoman for the Israeli military, however, denied preventing rescuers and claimed that the car hit in the initial strike had emerged from a building used by Hezbollah, offering a starkly different account of the events.

The ongoing conflict in the Middle East has had tangible effects beyond the battlefield, driving up gas prices and rattling the global economy. This economic turbulence, coupled with other factors, appears to be impacting public sentiment towards President Trump. A New York Times analysis of recent polling from dozens of organizations revealed that 58% of Americans now disapprove of Trump’s job performance—his worst results recorded during his term. Despite this overall dissatisfaction, Trump continues to largely retain the backing of his party, with a separate poll indicating that the vast majority of Republicans still approve of his performance.

Perhaps one of the most unexpected economic consequences of the regional chaos surfaced in the global condom market. Karex, a Malaysian company and the world’s top producer of condoms, manufacturing approximately five billion annually for major brands like Trojan and Durex, announced it would be raising prices by up to 30%.

The reason? Supply chains “scrambled by the chaos in the Strait of Hormuz.” The company’s chief executive explained that “higher freight costs due to surging fuel prices are hitting them hard,” and the conflict has also driven up the cost of essential raw materials such, as synthetic rubber and foil for packaging. The executive issued a sobering warning: if the war persists, a shortage of even a single material “could ripple through the company’s factories and stop production altogether,” highlighting the intricate and vulnerable nature of global manufacturing in times of geopolitical instability.

Beyond the battlefields and boardrooms, a different kind of risk emerged in the burgeoning world of online prediction markets. These platforms, which allow individuals to bet on the outcomes of future events, have exploded in popularity but also pose significant national security concerns.

In January, users of the online betting platform PolyMarket noticed suspicious activity. Just before U.S. forces swept into Venezuela and seized President Nicholas Maduro, a large bet was placed on Maduro soon being “out.” The individual behind this wager made over $400,000, immediately sparking speculation of insider information regarding the military operation.

Federal authorities have now charged an Army special forces soldier involved in the Maduro operation with using classified information to wager on it. Details in the indictment strongly suggest a connection to that January bet, alleging that the soldier attempted to conceal his proceeds by moving them through various cryptocurrency vaults and even tried to delete his PolyMarket account after the widespread chatter about the “very well-timed bet.”

This incident underscores the alarming potential for government employees to exploit sensitive information for personal financial gain on these markets. The broader concern is significant, with one observer noting, “the whole world unfortunately has become somewhat of a casino.” The White House itself recently issued a warning to its staff about the perils of using inside information, specifically concerning the “war in Iran,” to place wagers.

The problem isn’t confined to national security. Earlier this week, the prediction platform Kalshi suspended the accounts of three political candidates in Virginia, Texas, and Minnesota who had attempted to gamble on their own elections. One candidate, in an unusual twist, claimed he placed the bet as a “stunt,” hoping to be caught to draw attention to these markets, which he believes are “dangerous to our democracy.” In response to these growing concerns, legislation has been filed in both houses of Congress to limit how government officials can use such sites.

Amidst the complexities and conflicts, a truly profound breakthrough offered a beacon of hope in the realm of medical science. This week marked a major milestone in treating deafness, as the Food and Drug Administration (FDA) approved the first-ever gene therapy capable of restoring hearing in some children born deaf.

This groundbreaking treatment targets a specific condition where the tiny hairs responsible for transmitting sound from the ear to the brain are defective, a defect caused by a single mutated gene. Previously, the only treatment option for individuals with this type of deafness was a cochlear implant—an electronic device placed in the inner ear. While life-changing for many, cochlear implants came with significant limitations, such as difficulty in noisy environments and sounds often perceived as “tiny or robotic.”

The new gene therapy offers a radically different approach. Doctors now inject a functioning copy of the critical gene directly into the inner ear, with potentially profound results. One of the patients, a 13-month-old named Miles, had hearing loss so severe that he couldn’t hear a jet engine next to him. Less than a year after receiving the gene therapy, his hearing had returned to normal.

While these remarkable results were not universal—many children who received the therapy still require some form of hearing aid—a significant number experienced outcomes akin to Miles’. Doctors are hailing this as the “entering a new era for using specialized gene therapy to tackle hearing loss,” with researchers hopeful that this FDA approval will pave the way for many more breakthroughs in the future.

Beyond the weighty headlines, the week also offered a few lighter, if sometimes peculiar, insights into human nature and the natural world.

In a move that blended satire with serious geopolitical maneuvering, Ukrainian officials have reportedly been floating the idea of naming part of their territory “Donny Land” after President Trump. This concept, specifically for a portion of the Donbas region that Russia has been trying to seize, began partly as a joke but also as a strategic ploy to “get the Trump administration more invested and encouraged the US to push back on Russia’s demands.” Apparently, one Ukrainian official went as far as creating a flag for “Donny Land” (gold was a primary color, naturally) and even a national anthem using ChatGPT.

The skies above also provided some intrigue, with a surge in sightings of “fireballs”—bright meteors—across the U.S. The American Meteor Society reported that the number of sightings in the first few months of this year was double the usual figures, leading an amateur astronomer to quip, “It’s a shooting gallery. There’s stuff flying all over the place.” While NASA offered a more measured assessment, suggesting it might not be entirely out of the ordinary, the general uptick in sightings over recent years is likely due to the proliferation of cameras everywhere—from dash cams to video doorbells—capturing phenomena 24/7.

Finally, in Britain, researchers are embarking on a delightful project to document some of the most unique and colorful aspects of the English language: its insults and curse words. As one expert noted, this is “where the real character and creativity of a language can come out.” From “Wazac” (a foolish or annoying person in Yorkshire) to “Marty Git” (a sulky or moody person), “Clip” (a Scottish term for a snitch), and “Bobbins” (Manchester slang for nonsense), these regional jabs offer a humorous glimpse into local culture and linguistic inventiveness.

As the week concludes, the tapestry of global events remains rich and complex. From the revolutionary yet disruptive force of AI to the delicate dance of international diplomacy, the unexpected economic impacts of conflict, the ethical quandaries of new technologies, and the enduring promise of scientific advancement, the world continues to offer a compelling narrative of change, challenge, and the occasional, charming eccentricity.

Apple does not change CEOs often. Indeed, its history is marked by long-serving leaders who have profoundly shaped its trajectory. The announcement that Tim Cook would transition to executive chairman, with John Ternus taking the CEO position, marks only the third such leadership change in the company’s modern history. This internal promotion, elevating a “longtime Apple guy” from within, signals a commitment to continuity and stability, a hallmark of Apple’s corporate culture.

For months, rumors had swirled about Cook’s potential retirement. His tenure, which began in 2011 following the passing of Steve Jobs, has been nothing short of extraordinary. As Roose and Newton dissect, Cook inherited a company revered for its groundbreaking products, but he transformed it into an unparalleled financial powerhouse.

To understand Tim Cook’s impact, one need only look at the numbers. Since he became CEO, Apple’s market capitalization has skyrocketed from $350 billion to an astonishing $4 trillion – a more than tenfold increase. Yearly revenue nearly quadrupled, and the stock price soared by roughly 2,000 percent. These figures are a testament to Cook’s operational genius and his ability to scale Apple’s existing successes to an unimaginable degree.

A common criticism leveled against Cook was that he wasn’t a “product guy” like his predecessor, Steve Jobs, and that Apple would struggle to innovate under his leadership. However, the reality tells a different story. Cook’s tenure saw the launch and mainstream adoption of several surprising hits:

• The Apple Watch: Initially met with skepticism (“Apple’s cooked, they can no longer innovate”), Cook shrewdly pivoted the device’s focus towards health and wellness. By integrating features like step tracking, blood oxygen monitoring, irregular heartbeat detection, and fall detection, he tapped into a burgeoning market. “He really saw that as the way to bring the Apple Watch to the mainstream, and it worked,” Newton observes. The iterative development of the Apple Watch, evolving from a luxury gadget to a vital health companion, stands as a prime example of Cook’s leadership in refining products based on user feedback.
• AirPods: These wireless earbuds, initially mocked for their design, became a cultural phenomenon and a massive revenue driver, solidifying Apple’s ecosystem.
• Apple Silicon: Perhaps Cook’s most lasting and underrated success was the audacious decision to bring chip design in-house, weaning Apple off its reliance on Intel. This risky bet, overseeing the development of custom chips like the M1, granted Apple unprecedented control over its hardware and software integration, giving it a significant performance and efficiency advantage. As Roose points out, it was a move so impactful that “Intel is partially owned by the government because that’s how badly it went for them after Apple started making its own chips.”

On the services side, while more mixed, Apple TV, Apple Pay, and Apple Music have grown into a nearly $100 billion business. This expansion, though financially successful, sparked debates about market distortion and antitrust issues, particularly concerning Apple’s App Store policies and its competitive advantage over other platforms.

One of Cook’s less celebrated but equally significant achievements was his ability to steer Apple clear of the major scandals that plagued other tech giants like Meta (Facebook) and Google. While there were minor controversies (like the infamous U2 album automatically appearing on everyone’s iCloud in 2014, which Roose humorously attributes to Cook’s early tenure), Apple largely maintained an image “above the fray.”

Cook championed privacy, positioning Apple as a trusted guardian of user data. This focus, particularly in an era of heightened mistrust in big tech, helped Apple cultivate a reputation for ethical conduct, even as it faced labor struggles and accusations of union-busting. The company’s ability to deflect criticism regarding screen time and app store content, issues that heavily impacted social media companies, speaks to this carefully curated image.

Despite the undeniable successes, Cook’s tenure also faced significant criticisms and strategic missteps that cast a shadow over his legacy.

Under Cook, Apple became deeply reliant on China for its manufacturing, building an envy-inducing supply chain that enabled “just-in-time” processes and efficient production. This was a boon for decades, ensuring iPhones could be produced rapidly and affordably. However, as geopolitics shifted and the U.S.-China relationship grew contentious, particularly under the Trump administration, this dependency transformed into a massive vulnerability.

Cook found himself “contorting himself into various unflattering shapes” to preserve this network, as Newton describes. This included highly criticized political maneuvering, such as presenting President Trump with a “golden glass statue” in 2017 while seeking tariff relief, attending a VIP screening of Melania Trump’s initiatives, and remaining notably muted during moments of public outcry over human rights issues or the misuse of platforms like X (formerly Twitter). Trump himself famously bragged that Cook called him to “kiss my ass.”

While these actions may have saved Apple billions in tariffs, ensuring the company’s financial health, they raised serious questions about the brand’s ethical stance and its commitment to human rights, a value Cook often publicly espoused. Roose suggests that Steve Jobs “absolutely would not have done” such things, highlighting a perceived shift in Apple’s corporate values.

Cook’s Apple also saw some high-profile product failures and strategic misses:

• Project Titan (Apple Car): Apple reportedly sank over $10 billion into developing a self-driving car, only to cancel the project in 2024 without ever producing a working prototype. Roose and Newton suggest this was a “software flop more than a hardware flop,” highlighting Apple’s struggle in the complex world of AI-driven autonomous systems. Cook, however, deserves some credit for “pulling the plug on something that just clearly wasn’t working,” especially when compared to other costly tech ventures like Meta’s metaverse.
• Apple Vision Pro: Launched as Apple’s foray into spatial computing, the Vision Pro was met with a lukewarm reception. While “kind of cool,” as Newton admits, it failed to become the “next big thing” or a general-purpose computing platform, a challenge that has loomed over Apple for the past decade. This struggle to find the “next iPhone” is arguably a “victim of your own success,” as the company’s dominance with the iPhone disincentivizes disruptive self-innovation.

Perhaps the most significant macro miss of Cook’s tenure is Apple’s position as an “AI lagard.” While competitors like Google have invested heavily in frontier AI models and hardware ecosystems, Apple’s own “Apple Intelligence” efforts have been repeatedly delayed, and Siri remains a shadow of its potential. Roose notes the irony that Apple now has to pay Google for Gemini integration because it “can’t build a better version of Siri themselves,” creating new dependencies.

This lag has not yet significantly impacted Apple’s bottom line, as “nobody is buying another product besides an iPhone or a Mac because of an AI related reason.” However, the missed opportunity is palpable, with users relying on third-party AI apps to perform tasks Siri should handle. The long-term question for Apple’s new leadership is “if and when it does start to cost them,” potentially as AI chips away at the market for accessories or even leads to entirely new device form factors.

The criticism of Cook’s political maneuvering extends beyond China. His apparent willingness to “curry favor with the administration” by remaining silent on issues like fatal shootings by federal immigration agents or the misuse of platforms like X (formerly Twitter) to generate non-consensual deepfakes, raised concerns about Apple’s moral compass. This “spinelessness” in crucial moments contrasted sharply with the company’s stated values and left many wondering if Steve Jobs would have navigated such situations differently.

The selection of John Ternus as the next CEO offers a clear signal about Apple’s immediate priorities. Ternus, a “hardware guy,” was instrumental in the development of AirPods and the Apple Silicon bet. His background suggests a continued emphasis on Apple’s core strength: meticulously designed, high-performance hardware.

However, in a world increasingly dominated by AI and complex software platforms, this focus raises questions. Roose wonders if Apple, under Ternus, will “lean into being a hardware company and maybe scale back on some of these other bets, these software projects, Apple TV, the sort of the sort of flashier but less profitable parts of their business.” While profitable, Newton argues that simply making better computers, tablets, and phones won’t be enough for long-term growth, especially in saturated markets.

As Ternus steps into this pivotal role, Roose and Newton offer some “unsolicited advice”:

• Fix Siri: Roose suggests that if Ternus wants to immediately demonstrate his leadership and surprise the world, he should prioritize a complete overhaul of Siri. Transforming it from its current state into the sophisticated, integrated AI assistant Apple has long teased would be a “very difficult thing to do,” but a successful software-centric achievement from a hardware leader would signal a “new leaf” for the company.
• Make “Damn Glasses”: Newton’s advice is more hardware-focused: develop a simpler, more accessible pair of smart glasses, akin to Meta Ray-Bans. Apple’s extensive resources were poured into the Vision Pro, a complex and expensive device, while missing a clear opportunity for a more mainstream product that integrates seamlessly with existing frames, offering simple photo and video capture. Such a product, Newton argues, would find an “enthusiastic customer base.”

Apple’s internal challenges, particularly its struggle to lead in AI, are symptomatic of a larger technological transformation that extends far beyond Cupertino. The Hard Fork discussion pivots to the societal implications of AI, focusing on job displacement and the resurgence of Universal Basic Income (UBI).

Andrew Yang, the former presidential candidate who famously ran on a UBI platform in 2020, joins the podcast to discuss his early predictions. Yang, who called himself the “Paul Revere of AI and automation,” reflects on being “right on time” in warning about the “freight train” of AI-driven job loss, even if the specific timing and target demographics were initially misjudged.

Yang’s 2020 campaign was built on the premise that automation would decimate jobs, particularly in manufacturing, retail, and transportation. While he and Roose admit they “mostly thought of this as a phenomenon that was going to happen to people like truckers and retail workers,” the initial wave of AI disruption has primarily impacted “coders and paralegals and college educated knowledge workers.” This shift surprised many, including Yang, who notes that “I didn’t know we were going to do language first.”

Despite this shift, the core thesis remains: AI is poised to “suck many, many office parks dry.” Yang observes a growing, bipartisan backlash against AI, driven by concerns over job security, data center impacts, and a general distrust, with AI’s approval rating at a dismal 26%. This widespread unease, he believes, creates an opportunity for politicians to build cross-cultural coalitions.

The conversation highlights a fascinating recent development: the renewed interest in UBI from across the political and technological spectrum. Elon Musk has endorsed “universal high income,” OpenAI has published policy papers advocating for UBI, and even figures like Alex Boras, a congressional candidate and AI regulation advocate, propose an “AI dividend.”

Yang feels “great about it because it’s obvious, it’s inevitable.” He argues that AI will compound economic inequality to an “epic, unprecedented scale,” creating a future with “our first trillionaire” alongside widespread job insecurity. His proposed solution remains consistent: “We need to tax AI and then start distributing the gains as quickly and broadly to the American people as we can.”

He points to Dario Amade, CEO of Anthropic, who suggested a “3% token tax” on AI as a starting point. Yang criticizes legislators for not immediately seizing such opportunities, calling it “found money.” His vision is to “tax AI, tax the bots, don’t tax humans,” moving away from taxing human labor to encourage job creation and provide a foundational safety net as productivity soars and traditional employment models erode.

The leadership transition at Apple is more than just a changing of the guard; it’s a reflection of a tech industry in flux. Tim Cook’s legacy is one of unparalleled financial growth and operational mastery, but also one marked by strategic blind spots and ethical compromises, particularly in the face of geopolitical pressures and the nascent AI revolution.

John Ternus inherits a company at the apex of its power, yet facing existential questions: Can a hardware-focused leader guide Apple into a future increasingly defined by AI and software? Can Apple overcome its “innovator’s dilemma” and find the “next big thing” beyond the iPhone? And how will Apple, under new leadership, navigate the societal challenges of automation and economic inequality that Andrew Yang and others are so urgently highlighting?

As the world grapples with the profound implications of AI, Apple’s journey under John Ternus will not only shape its own destiny but also serve as a crucial barometer for how one of the most influential companies on the planet adapts to a future where “taxing the bots” might become as fundamental as selling the latest iPhone.

마크 맨슨은 현대 사회에서 행복이 지나치게 과대평가되고 있다고 주장하며 도발적인 논의를 시작합니다. 그는 사람들이 행복에 너무 많이 집착한 나머지 오히려 역효과를 낳고 있으며, 편안함과 일시적인 쾌락을 진정한 행복과 혼동하고 있다고 지적합니다.

고대 그리스 철학자 아리스토텔레스는 행복을 두 가지로 구분했습니다. 첫째는 **쾌락(Hedonia)**으로, 즐거움, 편안함, 단기적인 만족감을 의미합니다. 둘째는 **에우다이모니아(Eudaimonia)**로, 더 깊은 목적 지향적인 삶, 즉 ‘내 삶이 살 가치가 있었다’고 느끼는 의미 있는 상태를 뜻합니다. 맨슨은 현대 사회가 가능한 한 많은 쾌락을 증진시키도록 최적화되어 있다고 말합니다. 모든 것이 우리를 편안하게 만들고, 즉각적인 도파민을 선사하며, 표면적인 행복을 약속하지만, 실제로 삶의 만족도를 높이는 것은 바로 ‘에우다이모니아’라는 것입니다.

맨슨은 철학자 앨런 와츠(Alan Watts)의 아이디어에서 영감을 받아 **‘역설의 법칙(The Backwards Law)‘**을 소개합니다. 이 법칙은 “긍정적인 경험을 좇을수록 그 추구 자체가 부정적인 경험이 되고, 부정적인 경험을 받아들일수록 그 수용 자체가 긍정적인 경험이 된다”는 것입니다.

이는 삶의 다양한 영역에서 나타납니다.

• 남에게 깊은 인상을 주려 할수록, 당신은 덜 인상적인 사람으로 느껴질 것입니다.
• 더 아름다워지려 할수록, 당신은 끊임없이 자신을 못생겼다고 생각할 것입니다.
• 더 많은 돈을 벌고 싶어 할수록, 당신은 자신이 너무 가난하고 부족하다고 느낄 것입니다.
• 더 많은 사랑이 필요하다고 느낄수록, 당신은 더 외롭고 고립감을 느낄 것입니다.
• 항상 행복하려고 노력할수록, 당신은 더 쉽게 화를 낼 것입니다.

반대로, 삶이 때로는 힘들고 일이 잘못될 수도 있음을 받아들일 때, 당신은 더 행복하고 여유로워질 수 있습니다. 맨슨은 우리가 일상적으로 접하는 많은 광고와 자기계발 메시지가 이러한 역설의 법칙을 간과하고 있다고 비판합니다. ‘이 제품을 사면 더 아름다워질 거야’, ‘이것이 자신감 문제를 해결해 줄 거야’와 같은 메시지들은 매력적이지만, 결국 긍정적인 것을 맹목적으로 좇게 만들어 부정적인 경험의 가능성을 높일 뿐입니다.

그렇다면 어떻게 해야 할까요? 맨슨은 “무엇이 나를 행복하게 만들까?” 대신 **“나는 무엇을 위해 기꺼이 고통받을 것인가?”**라고 스스로에게 물어보라고 조언합니다. 그는 청중에게 “당신은 어떤 종류의 마조히스트인가요? 남들은 싫어하지만 당신은 은밀히 즐기는 고통은 무엇인가요?”라고 묻습니다. 삶의 의미와 목적은 우리가 기꺼이 즐기는 고통과 극복하는 것에 가장 큰 자부심을 느끼는 도전 속에서 발견되기 때문입니다. 행복은 그 자체로 추구하고 달성하는 것이 아니라, 더 의미 있고 목적 있는 것을 찾을 때 자연스럽게 따라오는 ‘부산물’이라는 것이 그의 핵심 메시지입니다.

맨슨은 현대인의 또 다른 흔한 병폐로 ‘우리 각자가 특별하고 독특하다’는 믿음을 꼽습니다. 이러한 믿음은 결국 노력이나 수고 없이도 특별한 대우나 결과를 받을 자격이 있다는 **특권 의식(entitlement)**을 낳는다고 말합니다.

이러한 특권 의식은 두 가지 원인에서 비롯된다고 그는 분석합니다. 첫째는 부모가 자녀에게 ‘너는 특별하고 놀라운 존재이며 세상에 나눌 독특한 재능이 있다’고 가르친 선의의 의도에서 비롯됩니다. 당시의 자존감 연구는 이것이 아이들에게 가장 좋은 교육법이라고 조언했기 때문입니다. 하지만 맨슨은 오늘날 우리는 이러한 방식이 높은 자존감을 가진 인간을 키우는 것이 아니라, 비용 없이 모든 혜택을 누릴 자격이 있다고 생각하는 작은 나르시시스트를 키우는 것임을 깨달았다고 말합니다.

맨슨은 나르시시즘(narcissism)에 두 가지 유형이 있다고 설명합니다.

• 과대형 나르시시스트(grandiose narcissist): 자신을 다른 사람들보다 훨씬 뛰어나고, 놀랍고, 완벽하며, 우월하기 때문에 특별한 대우를 받을 자격이 있다고 믿는 사람입니다.
• 취약형 나르시시스트(vulnerable narcissist): 자신을 특별하고 독특한 ‘피해자’로 정의합니다. 모든 것이 잘못되었고, 모든 것이 불공평하며, 자신만이 유독 부당한 대우를 받았다고 생각합니다. 이들은 이러한 이유 때문에 특별한 대우를 받아야 한다고 주장합니다.

흥미로운 점은 이 두 유형의 나르시시스트가 이기적인 행동에 대한 태도와 정당화 방식은 완전히 다르지만, 그 결과는 똑같다는 것입니다. “모든 사람이 나에게 주의를 기울여야 하고, 모든 사람이 나를 위해 모든 일을 멈추고, 모든 사람이 내가 원하는 모든 것을 주어야 한다.”

둘째 원인은 인터넷의 본질적인 진화 과정에 있습니다. 모든 것이 개인화되고, 사용자에게 정확히 맞춰져 있습니다. 뉴스 피드는 관심사에 따라 완벽하게 선별되고, 광고는 당신이 얼마나 특별하며 얼마나 이 결과를 누릴 자격이 있는지, 이 제품을 사면 잠재력을 실현할 수 있다고 말합니다. 맨슨은 이러한 메시지가 우리가 숨 쉬는 ‘물’이 되어버렸고, 우리의 정신적, 감정적 건강에 매우 해롭다고 경고합니다.

대부분의 전통적인 자기계발 기법들은 잠시 동안 당신을 더 행복하게 만들거나, 잠시 동안 특별하다고 느끼게 하는 ‘설탕 중독(sugar highs)‘과 같다고 맨슨은 비판합니다. 거울을 보고 “나는 아름답다”, “나는 똑똑하다”, “사람들이 나를 좋아할 것이다”라고 말하는 식의 긍정 확언(affirmations)은 연구 결과에 따르면 그다지 효과적이지 않습니다. 실제로 이러한 기법들은 이미 자신에 대해 좋게 느끼는 사람들에게 더 잘 작동하며, 자신을 형편없다고 느끼는 사람들에게는 오히려 “나는 이런 확언을 해야만 하는 한심한 사람이야”라는 생각을 강화하여 더 비참하게 만들 수 있습니다. 이러한 기법들은 평생 행복하고 만족감을 느끼는 해결책으로 판매되지만, 실제로는 이미 존재하는 감정을 증폭시킬 뿐이라는 것입니다.

맨슨은 발달 심리학에 대한 깊은 탐구를 통해 인간의 발달 과정을 세 가지 간단한 범주로 요약합니다. 바로 **아동기(childhood), 청소년기(adolescence), 성인기(adulthood)**입니다. 각 단계는 매우 단순한 것으로 정의되지만, 다음 단계로의 진보는 보장되지 않습니다.

아동은 세상을 가장 단순한 방식으로 봅니다. “내가 원하는 것을 얻는가, 못 얻는가?” 아이는 아이스크림을 원하면 손을 뻗고, 과자를 원하면 손을 뻗습니다. “이것을 원하고, 얻으면 행복하고, 못 얻으면 불행하다”는 것이 전부입니다. 여러 번 좌절을 겪은 후에야 아이는 “엄마가 과자를 줄지 말지 결정한다”는 사실을 깨닫고, 엄마가 자신과 다른 경험과 관점을 가지고 있음을 이해하기 시작합니다. 어린아이들은 아직 자아 개념이 부족하여 타인이 자신과 다른 관점을 가질 수 있다는 것을 이해하지 못합니다. 공감 능력이나 사회적 지위, 문화적 기준 등에 대한 이해도 부족합니다.

아이가 마음 이론(theory of mind)을 발달시키면 청소년기로 진입하는데, 맨슨은 이를 삶의 **‘거래적 단계(transactional stage)‘**로 봅니다. 고등학교 시절을 떠올려보면, 모든 사람이 사회적 지위를 위해 서로 흥정하는 것과 같습니다. ‘이 재킷을 입으면 멋있어 보일까?’, ‘재미있는 말을 하면 저 아이가 나에게 관심을 가져줄까?’ 모든 것이 조건부입니다. “내가 이것을 하면, 상대방에게서 저런 반응을 얻을 수 있을 거야.” 이는 매우 논리적인 사고방식입니다. 다른 사람도 각자의 관점을 가지고 있다는 것을 이해하게 되면, 내가 원하는 것을 얻기 위해 어떤 행동을 해야 할지 계산하게 됩니다.

이러한 거래적 관계는 현실 세계에서도 흔히 나타납니다. 예를 들어, 카페 바리스타와의 관계는 조건부입니다. 그 사람이 누구인지, 어디서 자랐는지 신경 쓰지 않고, 그저 빨리 커피를 받고 싶을 뿐입니다. 이는 작은 상황에서는 괜찮지만, 삶 전체에서 사람들과 끊임없이 조건부로 상호작용하는 것은 소모적이고 부자연스러우며, 설령 사람들이 당신을 좋아하게 되더라도 만족스럽지 못합니다.

결국 우리는 타인과 세상 속에서 진정으로 행복해지는 유일한 방법은 무조건적으로 행동하는 것임을 깨닫기 시작합니다. 자신에게 너무나 중요한 것을 찾아, 그것 때문에 미움을 받거나 비난받는 것을 기꺼이 감수할 수 있는 상태가 되는 것입니다. 과자를 얻지 못하더라도, 과자보다 더 중요한 것을 발견하는 것이 바로 성인기입니다. “이것이 나다, 좋든 싫든.”이라는 태도로 자신이 깃발을 꽂을 가치를 찾아, 자신과 같은 가치를 공유하는 사람들을 찾아 나서는 것입니다.

맨슨은 많은 사람이 청소년기의 사고방식에 갇혀 끊임없이 세상과 거래하고 타인의 승인을 위해 연기한다고 지적합니다. 현대 사회가 더욱 거래적이고, 다양한 사람들과의 접촉 기회가 많아지면서 우리는 끊임없이 원하는 것을 얻기 위해 자신을 연출해야 한다고 느낍니다. 하지만 이러한 ‘연기’가 충분히 실패하여 미덕을 추구하는 삶으로 나아가지 못한다면, 결코 성인기의 틀로 넘어갈 수 없을 것입니다.

맨슨은 철학적으로 볼 때, 성인기로 나아가야 하는 이유는 그러한 삶의 방식이 우리를 **안티프래질(anti-fragile)**하게 만들기 때문이라고 말합니다. 아동기나 청소년기의 사고방식은 매우 취약해서, 일이 뜻대로 되지 않거나 올바른 행동을 하지 못하면 모든 것이 무너져 내립니다. 반면 성인기의 사고방식은 자신이 지지하는 것이 있고, 그것을 위해 기꺼이 고통받고 비난받을 준비가 되어 있다면, 어떤 역경이나 좌절도 오히려 당신을 더 강하게 만듭니다. 이는 새로운 상황에 적응하고, 자신이 믿는 것을 위해 노력할 새로운 방법과 이유를 찾도록 돕습니다.

흥미롭게도 맨슨은 이러한 현대 심리학의 심층적인 탐구 끝에 고대 그리스의 아리스토텔레스를 발견했다고 말합니다. 아리스토텔레스는 세 가지 기본 미덕(virtues)을 주장했습니다. 이 미덕들은 사람들이 당신을 사랑하든 미워하든, 가난하든 부유하든, 모든 것이 잘 풀리든 완전히 엉망진창이든 상관없이 언제든 실천할 수 있는 것입니다. 그것들은 항상 당신의 통제 하에 있으며, 어떤 사회적, 정치적 상황에서도 건설적입니다. 이러한 미덕을 최우선 가치로 삼으면, 당신은 매 순간 무조건적으로 살아갈 수 있고, 안티프래질해질 수 있으며, 실패와 거절로부터 얻는 것이 생깁니다. 타인을 위해 연기할 필요도, 지위나 찬사를 좇을 필요도, 누구에게도 아무것도 증명할 필요도 없습니다. 맨슨은 틱톡과 인스타그램을 스크롤하다가 “아, 이게 정답이었구나” 하며 서양 역사 내내 우리 앞에 놓여있던 이 기본적인 미덕 윤리를 발견했다고 말합니다. 결국 우리는 역사상 가장 현명했던 사람들이 일찍이 말했던 것처럼, 미덕을 추구하고 모두에게 좋은 영원한 가치에 가치를 두는 성인기로 발전해 나가는 것입니다.

맨슨은 삶의 **불편한 진실(uncomfortable truth)**에 대해 이야기합니다. 우리 모두와 우리가 아는 모든 사람은 죽을 것이고, 우주의 무한한 공간 속에서 우리가 하는 어떤 것도 거창하게 중요하지 않다는 것입니다. 이는 매우 어둡고 숙명적으로 들리지만, 맨슨은 여기에 낙관적인 면이 있다고 말합니다. 바로 우리가 스스로 의미를 창조하고 구성할 수 있다는 것입니다. 우리는 삶에서 무엇이 중요한지 결정할 수 있고, 이는 역경과 도전 속에서 우리를 지탱하고, 아침에 일어나 앞으로 나아가게 하는 희망을 줍니다.

하지만 희망에는 위험한 면도 있습니다. 우리는 종종 자신의 희망을 맹렬히 방어하고 집착합니다. 만약 우리가 잘못된 것에 희망을 걸거나 비현실적인 것에 희망을 건다면, 충만한 삶을 사는 것이 불가능한 상황에 처할 수 있습니다.

맨슨은 건강한 희망을 세 가지 구성 요소로 나눕니다. 이는 주로 동기 부여를 이해하는 데 지배적인 틀인 자기결정 이론(Self-Determination Theory)에 기반합니다.

1. 자율성(Autonomy): 자신의 미래를 통제하고 스스로 결정을 내릴 수 있다고 느끼는가?
2. 초월적 가치(Something more important than yourself): 자신보다 더 중요하다고 느끼는 것이 있는가? 그것을 위해 기꺼이 고통받거나 희생할 의지가 있는가?
3. 소속감(Belonging): 자신의 가치를 공유하거나 지지하는 사람들이 주변에 있는가?

이 세 가지를 모두 가지고 있다면 건강한 희망을 가질 수 있지만, 각각의 요소는 복잡성을 내포합니다.

첫 번째 복잡성은 자율성과 자기 통제에 관한 것입니다. 맨슨은 **자기 통제는 착시(illusion)**에 불과하다고 말합니다. 심리학은 우리가 근본적으로 비합리적인 행위자이며, 매우 감정적으로 움직인 후 사후적으로 감정적인 결정을 합리화한다고 보여줍니다. 따라서 우리가 자기 훈련, 습관, 목표 설정, 자기 통제라고 생각하는 많은 것들은 우리의 감정적 충동에 의해 좌우됩니다.

역설적으로, 삶에서 더 많은 통제력과 훈련을 개발하는 방법은 엄격한 구조를 구현하고 의지력으로 모든 것을 강제하는 것이 아닙니다. 오히려 자신의 감정과 더 나은 관계를 발전시키는 것입니다. 자신의 감정적 충동과 연결되면, 그것들을 더 생산적인 방향으로 이끌 수 있습니다. 플라톤은 이를 마차와 말에 비유했습니다. 우리의 이성적인 사고는 채찍과 고삐를 가진 마차꾼으로, 본능이라는 말을 통제하여 우리가 실제로 가고 싶은 곳으로 가도록 노력합니다.

맨슨은 우리의 의식을 자동차에 비유하며, 대부분의 사람들은 ‘생각하는 뇌(thinking brain)‘가 운전하고 ‘느끼는 뇌(feeling brain)‘가 조수석에서 소란스러운 아이처럼 앉아 있다고 가정하지만, 실제로는 그 반대라고 말합니다. ‘느끼는 뇌’가 운전하고, ‘생각하는 뇌’는 조수석에서 내비게이터 역할을 합니다. ‘생각하는 뇌’의 역할은 ‘느끼는 뇌’에게 효과적으로 소통하여 마치 개를 훈련시키듯 ‘느끼는 뇌’가 가야 할 곳으로 가도록 유도하는 것입니다. 그렇지 않으면 ‘느끼는 뇌’는 중앙선을 넘어 반대편 차선으로 가거나, 원하는 반짝이는 물체를 쫓아갈 것입니다.

결국 생각과 감정 사이의 갈등과 긴장은 항상 존재하며, 이는 우리 자신과 더 건강한 관계를 발전시키는 것으로 귀결됩니다. 감정을 억누르지 않고 이해하고, 다양한 감정을 과도하게 탐닉하지 않고 편안하게 경험하며, 충동과 욕구를 조절하는 방법을 배우는 것입니다.

맨슨은 그의 책 “Hope”에서 아이작 뉴턴을 감정과 정체성의 상호작용을 이해하는 알레고리로 사용하며 **‘뉴턴의 감정 3법칙’**을 제시합니다.

• 첫 번째 법칙: 모든 행동에는 동일하고 반대되는 감정적 반응이 있습니다. 우리의 모든 행동이나 경험은 우리의 정체성(identity)에 영향을 미치는데, 이 경험이 정체성과 상호작용하는 방식에 비례하여 감정적 반응이 나타납니다. 예를 들어, 자신이 작가라는 정체성이 강한 사람에게 “당신은 형편없는 작가다”라고 말하면 강한 부정적 감정 반응이 나타나지만, “당신은 형편없는 손 모델이다”라고 말하면 별다른 감정 반응이 없을 것입니다.
• 두 번째 법칙: 당신의 정체성은 평생 동안 겪는 모든 감정적 경험의 총합입니다. 자신에 대해 일관되게 나쁜 감정을 느꼈다면, 실패하고 무능하며 아무도 좋아하지 않을 것이라는 정체성을 갖게 될 것입니다. 반대로 긍정적인 경험이 많으면 긍정적인 정체성을

에픽 시스템즈의 캠퍼스는 그 자체로 하나의 작은 세상입니다. 직원들의 창의성과 몰입을 유도하기 위해 마치 판타지 영화 속 공간처럼 꾸며진 사무실은 방문객들에게 깊은 인상을 남깁니다. 그러나 이 모든 것을 기획하고 이끄는 주디 포크너는 화려함과는 거리가 먼 소탈한 삶을 추구합니다. 그녀는 “집 한 채, 남편 한 명, 개 한 마리, 차 한 대”를 가지고 있다고 말하며 웃습니다. 그녀의 차는 2016년형 테슬라(Tesla)로, 자율주행 기능을 선호한다고 밝힙니다.

여기서 그녀의 독특한 ‘코더(Coder)‘적 사고방식을 엿볼 수 있는 흥미로운 일화가 나옵니다. 테슬라의 자율주행 소프트웨어에 문제가 생겨 차가 중앙선을 넘어 반대편 차선으로 돌진했던 아찔한 경험을 이야기할 때, 대부분의 사람이라면 극적으로 상황을 묘사했을 것입니다. “정말 미친 일이 벌어졌고, 다른 차가 왔다면 죽었을 수도 있었다!”라고 말이죠. 하지만 포크너는 달랐습니다. 그녀는 마치 버그(bug)를 분석하는 프로그래머처럼, “언덕길이었고, 시속 35마일에서 60마일로 급가속했으며, 이중 황색 선을 넘었다”며 정확한 ‘매개변수(parameters)‘에 집중했습니다. 또한, “도로가 끝난다고 생각해서 나를 구하려 했다”며 잠재적인 ‘기저 오류(underlying error)‘를 추론하고, 다른 차에서도 같은 문제가 발생하는지 ‘오류를 재현(replicated the error)‘했으며, 테슬라 측이 문제를 해결하는 과정을 ‘감독(supervised the fix)‘했다고 설명합니다.

이러한 침착하고 분석적인 기질은 에픽 시스템즈와 같은 방대하고 복잡하며 중요한 소프트웨어 시스템을 운영하는 데 엄청난 이점으로 작용합니다. 그녀의 이야기는 단순한 공포 체험담이 아니라, 문제의 본질을 파악하고 해결책을 찾는 컴퓨터 과학자이자 프로그래머로서의 정체성을 명확히 보여줍니다.

주디 포크너는 언론 노출을 극도로 꺼리는 것으로 유명합니다. 인터뷰를 거의 하지 않는 이유에 대해 그녀는 “시간이 많이 들고, 실수를 해서 망신을 당할 수도 있기 때문”이라고 말합니다. 또한, “나는 수학과 컴퓨터 과학을 전공한 기술자(techie)이며, 기술자들은 본래 내성적”이라며, 대부분의 상황에서는 테이블 밑으로 숨고 싶다고 솔직하게 털어놓습니다. 그러나 그녀의 내면에는 확고한 비전과 사회적 책임감이 자리 잡고 있습니다.

그녀의 인생 철학은 어머니로부터 큰 영향을 받았습니다. 그녀의 어머니 아델(Adele)은 베트남 전쟁 초기 ‘사회적 책임을 위한 의사들(Physicians for Social Responsibility)‘이라는 단체를 이끌며 평화 운동에 헌신했고, 1985년 노벨 평화상을 공동 수상하기도 했습니다. 포크너는 대학에 가던 18살 때 어머니로부터 “세상을 더 나은 곳으로 만들고, 사람들을 돕도록 노력하라(Try to make the world a better place. Try to help people.)”는 당부를 들었다고 회상합니다. 그녀는 이를 히브리어 개념인 ‘티쿤 올람(Tikkun Olam)’, 즉 ‘세상을 치유하고 복구한다’는 의미로 받아들였습니다. 이 가르침은 그녀의 삶과 에픽 시스템즈의 경영 철학에 깊이 뿌리내리게 됩니다.

포크너는 딕슨 칼리지(Dickinson College)에서 수학을 전공한 뒤, 로체스터 대학교(University of Rochester)에서 입자 물리학 연구 보조로 일하며 처음 컴퓨터 프로그래밍을 접했습니다. 컴퓨터를 한 번도 본 적 없었지만, 일주일 만에 포트란(FORTRAN) 책을 독파하며 뛰어난 프로그래머가 됩니다. 이후 위스콘신 대학교(University of Wisconsin) 대학원에서 컴퓨터 과학을 전공하게 되는데, 당시 신생 학문이었던 컴퓨터와 의학을 결합한 수업을 들으며 의료 IT 분야에 발을 들이게 됩니다. 초기에는 의사들의 당직 스케줄을 짜는 등 수작업이 많고 불만이 많았던 업무를 자동화하는 데 집중했고, 점차 환자 정보를 체계적으로 관리하는 시스템 개발로 확장되었습니다.

당시 대부분의 의료 기록은 의사들의 판독 불가능한 필체로 작성된 종이 파일이었고, 이로 인해 처방 오류 등이 빈번했습니다. 포크너는 이 문제를 해결하기 위해 컴퓨터의 힘을 빌리는 것이 “재미있는 게임” 같았다고 말하며, 자신이 “매일 즐거운 일”을 하는 전공을 찾았다는 것에 기쁨을 표합니다.

에픽 시스템즈가 의료 IT 시장을 장악한 비결에 대해 샌프란시스코 캘리포니아 대학교(UCSF) 의과대학 학과장 밥 워터(Bob Wachter)는 “최고였기 때문”이라고 단언합니다. 특히 에픽의 강점은 ‘통합(integration)‘에 있습니다. 포크너의 핵심 이론은 “37가지 다른 회사들의 도구들을 덕지덕지 붙이는 대신, 전체를 소유하여 통합된 솔루션을 제공하겠다”는 것이었습니다. 의료는 너무나 복잡하고 수많은 요소들이 유기적으로 연결되어 있기 때문에, 통합된 솔루션이 없으면 제대로 작동하기 어렵다는 판단이었습니다.

포크너는 의료 분야에 종사하는 사람들, 즉 의사, 간호사, 행정가들이 “매우 윤리적”이라고 평가합니다. 그녀는 보험이 없는 응급 환자를 치료해야 할지 말지 고민하는 의료진의 사례를 들며, 결국 “옳은 일”을 선택하는 그들의 윤리성에 깊은 공감을 표합니다. 미국 국내총생산(GDP)의 약 18%를 차지하는 거대한 의료 산업에서 에픽의 소프트웨어는 효율성을 높여 비용 절감에 기여합니다. 환자들이 여러 의료기관을 옮겨 다녀도 하나의 시스템 안에서 통합된 정보를 유지할 수 있게 함으로써, 250개에 달하는 개별 애플리케이션을 대체하고 막대한 비용을 절감한다는 것입니다.

에픽의 소프트웨어가 생명을 구하는 데 기여한다는 강력한 믿음은 포크너의 개인적인 경험에서 비롯됩니다. 소아과 의사인 그녀의 남편은 한 소녀 환자가 다른 도시의 응급실에서 적절한 진료를 받지 못해 사망한 사건에 큰 충격을 받았습니다. 그녀의 남편은 “만약 그들이 환자의 병력을 알았더라면, 그녀는 살아있었을 것”이라고 절규했습니다. 이 비극적인 사건은 포크너에게 깊은 영감을 주었고, 그녀는 개발자들에게 “정보가 한 곳에서 다른 곳으로 이동할 수 있는 시스템”을 만들 것을 요청했습니다. 이 시스템이 바로 에픽의 핵심 기능 중 하나인 ‘케어 에브리웨어(Care Everywhere)‘로, 2007년경 개발되어 환자 정보 공유를 통해 의료 안전을 획기적으로 개선하는 데 기여했습니다.

에픽 시스템즈의 독특한 경영 철학을 가장 잘 보여주는 것은 바로 캠퍼스 곳곳에 붙어있는 ‘에픽의 10가지 계명(Epic’s Ten Commandments)‘입니다. 이 계명들은 화장실, 휴게실, 복사실 등 직원들의 왕래가 잦은 곳에 게시되어 에픽의 문화와 가치를 끊임없이 상기시킵니다. 그중에서도 가장 눈에 띄는 것은 첫 번째와 두 번째 계명입니다.

1. 상장하지 마라(Do not go public).
2. 인수하거나 인수되지 마라(Do not acquire or be acquired).

포크너는 에픽이 설립 초기에 “좋은 회사들”의 주주들이 어떤 글을 쓰는지 살펴보았을 때, 그들이 오직 “자기자본 수익률(Return on Equity, RoE)“에만 관심이 있었고, 회사가 세상에 어떤 가치를 제공하는지에는 무관심했다는 사실에 충격을 받았다고 말합니다. 그녀는 그러한 “소유주”를 원치 않았습니다. 마이크로소프트(Microsoft)나 애플(Apple)과 같은 동시대 소프트웨어 기업의 창업자들이 수십억 달러의 부를 축적하며 세계 최고 부자가 되는 길을 택한 것과는 대조적입니다.

그녀는 자신이 에픽의 지분을 상당 부분 소유하고 있지만, 매년 그 주식의 일부를 ‘루츠 앤 윙즈(Roots and Wings)‘라는 재단에 기부한다고 설명합니다. 이 재단의 이름은 어린 시절 포크너가 두 자녀에게 “부모가 너희에게 주어야 할 두 가지는 무엇인가?”라고 물었을 때, 아이들이 “음식과 돈”이라고 답하자, 그녀가 “아니, 뿌리(roots)와 날개(wings)다. 뿌리는 강하게 성장하게 하고, 날개는 날아오르게 한다”고 가르쳤던 일화에서 유래합니다. 이 재단은 에픽의 주식을 받아 매각하고, 그 수익금으로 사회에 기부하며, 에픽은 다시 이 주식을 직원들에게 분배하는 방식으로 운영됩니다.

포크너는 에픽이 외부 자본(벤처 캐피털(VC)이나 사모 펀드(PE))의 지원을 받지 않은 것을 “정말 행운”이라고 생각합니다. 만약 외부 자본이 들어왔다면 “회사가 바뀌었을 것”이라고 확신합니다. 초기 동료 중 일부는 에픽을 “현금화(cash out)” 수단으로 보았지만, 그녀는 그러한 충동을 막을 수 있는 충분한 소유권과 영향력을 가지고 있었습니다.

그녀는 이러한 경영 방식이 널리 사용되지 않는 이유에 대해, “많은 회사들이 좋은 제품을 만들고자 하지만, 요즘에는 벤처 캐피털의 지원을 받는다”고 지적합니다. 벤처 캐피털은 10개 회사 중 2개 정도만 성장하면 되기 때문에 나머지는 버려지고 사라진다는 것입니다. 또한, 사모 펀드가 나중에 들어와 기업의 많은 부분을 매각하여 비용을 줄이고 수익성을 높이는 것처럼 보이지만, 실제로는 “난도질당하는 것”이라고 비판합니다. 특히 의료 분야에서 사모 펀드의 영향력이 커지는 것에 대해 에픽은 “매우 경계한다”며, 그들이 “환자 돕기보다는 이윤 추구에 훨씬 더 집중하는 경향”을 보인다고 우려를 표합니다.

에픽 시스템즈는 최근 독점 금지법 위반 혐의로 소송의 표적이 되고 있습니다. 텍사스 주 법무장관은 에픽이 주의 자유 기업 및 독점 금지법을 위반했다고 주장하며, 뉴욕의 파티클 헬스(Particle Health)는 에픽이 고객 계약을 방해하고 시장 지배력을 이용해 경쟁을 억압했다고 주장합니다.

포크너는 이러한 독점 논란에 대해 “걱정거리”라고 인정하면서도, 에픽의 통합 시스템이 갖는 이점을 강조합니다. 예를 들어, 특정 피부과 시스템이나 청구 시스템을 에픽의 소프트웨어와 “마치 자체 시스템처럼” 긴밀하게 연동해달라는 요구가 있다고 설명합니다. 그러나 한 분야에만 50개에 달하는 외부 시스템이 존재하며, 이 모든 것을 통합하려면 엄청난 개발 인력과 노력이 필요하다는 것입니다. 또한, 에픽 고객들이 자사 소프트웨어를 선호하는 이유는 여러 모듈이 유기적으로 작동하며 일관된 사용자 경험을 제공하기 때문인데, 외부 시스템을 통합하면 용어가 다르고, 화면 디자인이 다르고, 교육 수준이 달라 “안전하게 매칭하는 것이 매우 어렵다”고 지적합니다. 그녀는 “우리가 지하실에서 세 명의 파트타임 직원으로 시작했다는 것을 생각하면, 독점 논란은 참 이상하게 느껴진다”고 말하며 아이러니를 드러냅니다.

에픽은 현재 16개국에 진출하며 국제적인 입지를 넓히고 있습니다. 그런데 포크너는 이들의 해외 확장이 “회사를 확장하려는 의도”에서 비롯된 것이 아니라고 단언합니다. 에픽의 독특한 영업 방식, 즉 “고객이 먼저 찾아와 구매를 요청하는” 방식이 해외 사업에도 그대로 적용된다는 것입니다. 네덜란드에서 전화가 와서 “구매할 수 있냐”고 물으면 “방문해달라”고 응대하고, 그들이 찾아와서 구매를 결정하는 식입니다.

에픽은 잠재 고객을 거절하는 경우도 많습니다. 미국과 해외 모두에서 그렇습니다. 포크너는 “고객이 성공하지 못하는 것을 원치 않기 때문”이라고 설명합니다. 만약 고객이 너무 작아서 에픽 시스템을 도입하는 비용과 노력이 너무 크다고 판단되면, 과감히 거절한다는 것입니다. 그러나 이러한 원칙이 작은 의료 시스템의 접근성을 제한할 수 있다는 문제점도 인식하고 있습니다. 이에 대한 해결책으로 에픽은 세 가지 방안을 모색하고 있습니다. 첫째, 해당 주(州)의 대형 의료 시스템과 협력하여 농촌 지역으로 서비스를 확장하는 것입니다. 둘째, 주 정부가 직접 에픽 시스템을 구매하여 농촌 지역, 연방 공인 의료 시스템, 교정 시설 등으로 서비스를 확대하는 것입니다. 셋째, 농촌 지역의 그룹들이 자체적으로 연합하여 에픽에 고객으로 찾아오는 것입니다.

에픽 시스템즈는 매년 매출의 30~35%를 연구 개발(R&D)에 투자하는 것으로 알려져 있습니다. 이는 특정 목표를 두고 지출하는 것이 아니라, 필요한 만큼 지출하고 연말에 집계하는 방식입니다. 최근 R&D 지출을 크게 늘린 분야로는 인공지능(AI)과 시스템의 웹 전환이 꼽힙니다. 포크너는 의료 IT가 “로켓 과학보다 복잡하다”고 말합니다. 로켓 과학에는 변하지 않는 원칙이 있지만, 의료는 끊임없이 변화하기 때문입니다. 그녀는 “일론 머스크에게 전화해서 그를 대신해 의료 IT를 맡아달라고 해야 할 것 같다”고 농담합니다.

에픽의 캠퍼스 환경 또한 특별합니다. 모든 직원이 실제 사무실에서 근무하며, 재택근무는 허용되지 않습니다. 포크너는 팬데믹 이후 많은 CEO들이 자신들처럼 즉시 직원들을 복귀시켰어야 했다고 후회하는 것을 보며, 에픽의 결정에 자부심을 느낀다고 말합니다. “직원들이 훨씬 더 행복할 것”이라는 믿음 때문입니다. 에픽은 직원 만족도가 높고 이직률이 낮으며, 하버드나 의과대학보다 입사하기 어렵다고 할 정도로 매년 35만 명 이상의 지원자가 몰립니다.

에픽의 연구 개발 담당 부사장인 세스 하워드(Seth Howard)는 에픽이 의료 커뮤니티와 환자들에게 현재와 미래에 필요한 것을 개발하는 데 주력하고 있다고 설명합니다. 특히 ‘디스커버리(Discovery)‘라는 새로운 네트워크는 생명 과학 분야를 에픽 생태계로 통합하여 임상 시험 접근성을 민주화하는 데 기여합니다. 이를 통해 제약 회사들이 새로운 항암제를 개발할 때, 학술 의료 센터뿐만 아니라 지역 병원이나 농촌 지역의 환자들까지도 임상 시험에 참여할 수 있도록 돕는다는 것입니다.

포크너의 리더십 스타일은 “기술자(techie)의 심장을 가졌다”는 말로 요약됩니다. 그녀는 호기심이 많고, 질문을 많이 하며, 일상적인 업무에 깊이 관여하고 고객들과의 소통을 중요하게 생각합니다. 문제가 발생하면 “무엇을 고쳐야 하는가”에 집중하며, 고객 성공에 대한 “강렬한 집중력”을 보여줍니다.

그녀의 성공이 여성 기업가로서 갖는 의미에 대해 질문하자, 포크너는 “여성이든 아니든 누가 신경 쓰는가”라며 큰 의미를 두지 않습니다. 그러나 그녀의 경영 방식, 즉 이윤 극대화가 아닌 가치 창출에 초점을 맞추는 방식은 분명 성별을 넘어선 독보적인 특성으로 평가됩니다.

포크너는 밤에 잠 못 이루게 하는 걱정거리로 “우리나라에 무슨 일이 일어날까, 교육에 무슨 일이 일어날까, 그리고 의료비를 감당할 수 없는 사람들에게 무슨 일이 일어날까”를 꼽습니다. 그녀는 AI가 의료를 어떻게 변화시킬지에 대한 질문에, 에픽 시스템즈 자체가 이미 여러 면에서 AI와 같은 역할을 해왔다고 답하며, 미래에도 이 분야에서 중요한 역할을 할 것임을 시사합니다.

주디 포크너는 어머니의 소원, 즉 “세상을 더 나은 곳으로 만들고, 사람들을 돕는 것”을 성공적으로 이루고 있다고 믿습니다. 그녀의 독특한 비전과 흔들림 없는 원칙으로 구축된 에픽 시스템즈는 단순한 소프트웨어 회사를 넘어, 의료 시스템의 근간을 바꾸고 수많은 생명을 구하는 데 기여하며, 이윤을 넘어선 가치 창출의 가능성을 보여주는 살아있는 증거가 되고 있습니다. 과연 더 많은 기업들이 에픽 시스템즈의 이러한 경영 방식을 따를 수 있을까요? 이 질문은 포크너가 의료 IT 분야에 던진 가장 중요한 메시지이자, 우리 사회가 함께 고민해야 할 화두가 될 것입니다.

수십 년간 기술 업계의 불문율처럼 여겨졌던 “코딩을 배우라(learn to code)“는 말은 이제 빠르게 구시대적인 조언이 되어가고 있습니다. 소프트웨어 개발 능력이 곧 직업 안정성을 보장한다는 믿음은 인공지능(AI)의 부상과 함께 흔들리고 있습니다. 마이크 아이작(Mike Isaac) 기자가 실리콘밸리(Silicon Valley)의 상황을 보도한 바에 따르면, AI 기술의 급속한 발전이 업계를 재편하면서 대규모 해고가 이어지고 있습니다.

페이스북(Facebook)과 인스타그램(Instagram)의 모회사인 메타(Meta)는 최근 내부 메모를 통해 전체 인력의 10%에 해당하는 약 8,000명을 감원하고, 추가로 6,000개의 공석은 채우지 않을 것이라고 발표했습니다. 이러한 결정은 단순히 메타만의 문제가 아니라, 광범위한 산업 변화의 한 단면을 보여줍니다.

메타는 지난 10년간 메타버스(Metaverse)를 위한 가상현실(VR) 헤드셋 개발에 막대한 투자를 해왔습니다. 하지만 이 과정에서 몇 년 전 실리콘밸리를 휩쓴 인공지능(AI)의 거대한 물결을 놓쳤다는 평가를 받고 있습니다. 이제 메타는 뒤늦게나마 AI 시스템 구축에 집중하기 위해 대규모 지출 삭감이 절실해진 상황입니다. 내부 메모에서도 경영진은 “쉬운 절충안이 아니다”라며 새로운 투자 필요성이 이번 감원의 동력임을 인정했습니다.

메타의 사례는 실리콘밸리 전반에 걸친 광범위한 추세를 반영합니다. 현재 거의 모든 대형 기술 기업들이 스스로 코딩과 소프트웨어 엔지니어링을 수행할 수 있는 AI 개발에 매진하고 있습니다. 이는 궁극적으로 수많은 소프트웨어 엔지니어들의 일자리를 위협할 수 있음을 의미합니다.

또한, 구글(Google), 아마존(Amazon), 마이크로소프트(Microsoft) 등 모든 주요 기술 기업들은 AI를 구동하고 작동시키는 데 필수적인 데이터 센터에 수십억 달러를 투자하고 있습니다. 이러한 인프라 구축에는 막대한 비용이 들기 때문에, 기업들은 미래의 핵심 동력이 될 AI에 투자하기 위해 직원 수를 줄이는 방식으로 비용을 절감하려 하고 있습니다. 마이크로소프트는 미국 인력의 7%에게 명예퇴직(buyout)을 제안하며 인력 감축을 시사했으며, 아마존 역시 지난 몇 달간 약 3만 명의 기업 직원을 감축했습니다. 이는 AI 중심의 미래를 준비하는 과정에서 기술 업계가 겪고 있는 진통을 명확히 보여줍니다.

중동 지역의 불안정한 정세는 정치적 지형뿐만 아니라 전 세계인의 일상생활에도 예상치 못한 영향을 미치고 있습니다.

도널드 트럼프(Donald Trump) 대통령은 어제 백악관에서 이스라엘과 이란의 지원을 받는 레바논 무장 단체 헤즈볼라(Hezbollah) 간의 전투를 중단시키기 위한 휴전(ceasefire)을 3주 더 연장한다고 발표했습니다. 트럼프 대통령은 이스라엘과 레바논 외교관들 옆에서 “3주간의 추가적인 사격 중단, 휴전에 합의했다”고 말했습니다.

그러나 이 휴전의 성공 여부는 협상에 참여하지 않은 헤즈볼라의 협력에 달려있다는 한계를 안고 있습니다. 원래 휴전이 시작된 일주일 전부터 이스라엘의 공습과 헤즈볼라의 공격은 크게 줄었지만, 완전히 멈추지는 않았습니다. 특히 레바논 남부에서는 이스라엘의 공격으로 기자 1명이 사망하고 사진작가 1명이 부상당하는 비극적인 사건이 발생했습니다. 레바논 관리들은 이스라엘군이 기자들을 표적으로 삼아 처음에는 기자들 바로 앞 차량을 공격한 후, 그들이 피신했던 인근 주택을 공격했다고 주장했습니다. 이스라엘 군 대변인은 구조대의 접근을 막지 않았으며, 초기 공격을 받은 차량이 헤즈볼라가 사용하던 건물에서 나왔다고 반박했습니다.

중동 분쟁은 유가 상승을 부추기고 경제를 불안정하게 만들면서 미국인들의 정치적 불만으로 이어지고 있습니다. 뉴욕타임스가 수십 개 기관의 최근 여론조사를 분석한 결과, 미국인의 58%가 트럼프 대통령의 국정 수행에 반대하는 것으로 나타났습니다. 이는 그의 재임 기간 중 가장 낮은 지지율입니다. 그럼에도 불구하고, 또 다른 여론조사에서는 대다수의 공화당원들이 그의 국정 수행을 지지하는 것으로 나타나, 당내 지지는 여전히 견고함을 보여주었습니다.

중동 분쟁의 여파는 다소 엉뚱하게 들릴 수 있지만, 전 세계 콘돔 공급에도 영향을 미치고 있습니다. 세계 최대 콘돔 제조업체인 말레이시아의 카렉스(Karex)는 호르무즈 해협(Strait of Hormuz)의 혼란으로 공급망이 교란되면서 가격 인상이 불가피하다고 밝혔습니다. 트로잔(Trojan)과 듀렉스(Durex) 같은 대형 브랜드에 연간 약 50억 개의 콘돔을 공급하는 카렉스의 최고경영자(CEO)는 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 연료 가격 급등으로 인한 운송비 상승이 큰 타격을 주고 있으며, 분쟁으로 인해 합성 고무와 포장용 포일 등 일부 원자재 비용도 치솟았다고 설명했습니다.

그 결과 카렉스는 제품 가격을 최대 30%까지 인상할 예정이며, 전쟁이 계속될 경우 단 하나의 재료라도 부족해지면 공장 전체의 생산이 중단될 수 있다고 경고했습니다. 이는 지정학적 갈등이 전 세계 공급망을 통해 얼마나 광범위하고 예상치 못한 영향을 미칠 수 있는지를 보여주는 단적인 예입니다.

최근 몇 년간 폭발적으로 성장한 온라인 예측 시장(online prediction markets)은 거의 모든 것에 베팅할 수 있는 플랫폼으로 변모했습니다. 하지만 이러한 시장은 내부자 거래와 국가 안보 위험에 대한 우려를 낳고 있습니다.

지난 1월, 온라인 베팅 플랫폼 폴리마켓(Poly Market) 사용자들은 수상한 움직임을 포착했습니다. 미군이 베네수엘라에 진입하여 니콜라스 마두로(Nicholas Maduro) 대통령을 체포하기 직전, 누군가가 마두로가 곧 “퇴출될 것”이라는 거액의 베팅을 했고, 이 사람은 40만 달러 이상을 벌어들였습니다. 이는 군사 작전에 대한 내부 정보를 가지고 있었다는 광범위한 추측을 불러일으켰습니다.

결국 연방 당국은 마두로 작전에 참여했던 육군 특수부대원 한 명을 기밀 정보를 이용해 베팅한 혐의로 기소했습니다. 기소장의 세부 내용은 1월의 해당 베팅과 관련이 있음을 암시합니다. 당국은 이 병사가 암호화폐(cryptocurrency) 계좌들을 통해 수익을 옮기고, 적절한 시기의 베팅에 대한 소문이 돌자 폴리마켓 계정을 삭제하려 했다고 주장했습니다. 이는 정부 직원이 민감한 정보를 이용해 온라인 예측 시장에서 돈을 벌려 할 때 발생할 수 있는 잠재적인 국가 안보 위험을 명확히 보여줍니다.

백악관은 직원들에게 이란 전쟁에 대한 내부 정보를 베팅에 사용하지 말라는 경고를 내리기도 했습니다. 예측 시장에서 내부자 거래가 발생하고 있다는 의혹은 전 세계적으로 제기되고 있으며, 이는 단순히 개인의 윤리 문제를 넘어 국가 안보에 심각한 위협이 될 수 있습니다.

최근에는 이러한 종류의 베팅과 관련된 논란이 계속되고 있습니다. 이번 주 초, 칼시(Kalshi) 플랫폼은 버지니아, 텍사스, 미네소타의 세 정치 후보가 자신의 선거에 베팅하려 했다는 이유로 그들의 계정을 정지시켰습니다. 이 중 한 후보는 자신이 시장의 위험성을 알리기 위해 일부러 베팅을 했다고 주장하며, 예측 시장이 “우리 민주주의에 위험하다”고 경고했습니다. 지난달 말에는 정부 공무원들이 이러한 사이트를 이용하는 방식을 제한하는 법안이 상원과 하원에 모두 제출되었습니다. 이는 예측 시장이 가져올 수 있는 사회적, 정치적 파장을 인지하고 이에 대한 규제 필요성이 커지고 있음을 시사합니다.

이번 주에는 난청 치료 분야에서 중요한 이정표가 세워졌습니다. 미국 식품의약국(FDA)은 선천성 난청을 앓고 태어난 일부 어린이들의 청력을 회복시킬 수 있는 최초의 치료법을 승인했습니다.

선천성 난청에는 약 150가지의 알려진 원인이 있습니다. 이번에 승인된 치료법은 귀에서 뇌로 소리를 전달하는 미세한 털(tiny hairs)이 결함이 있는 특정 상태에 초점을 맞춥니다. 이 결함은 단일 돌연변이 유전자(single mutated gene)에 의해 발생합니다.

지금까지 이러한 유형의 난청을 가진 사람들을 위한 유일한 치료법은 인공와우(Cochlear implant)였습니다. 인공와우는 내이(inner ear)에 삽입되는 전자 장치로, 소음이 많은 환경에서 어려움을 겪거나 소리가 작거나 로봇처럼 들리는 등 주요한 한계가 있었습니다. 그러나 새로운 유전자 치료법을 통해 의사들은 중요한 유전자의 기능성 복사본을 내이에 주입하며, 그 결과는 놀라울 정도로 심오할 수 있습니다.

이 유전자 치료를 테스트받은 환자 중 한 명은 13개월 된 마일스(Miles)였습니다. 그의 청력 손실은 너무 심해서 옆에서 제트 엔진 소리가 나도 듣지 못할 정도였습니다. 하지만 치료를 받은 지 1년도 채 되지 않아 그의 청력은 정상으로 돌아왔습니다.

물론 모든 환자에게 이러한 결과가 나타난 것은 아닙니다. 치료를 받은 많은 어린이들이 여전히 보청기(hearing aid)의 도움이 필요하지만, 상당수의 아이들이 마일스와 같은 놀라운 결과를 보였습니다. 의사들은 이번 FDA 승인이 청각 손실을 해결하기 위한 특수 유전자 치료 시대를 열고 있다고 말합니다. 연구자들은 이번 승인이 미래에 더 많은 의학적 돌파구를 여는 계기가 되기를 희망하고 있습니다.

뉴욕타임스 헤드라인은 2024년 4월의 세계가 얼마나 복잡하고 도전적인지를 명확히 보여줍니다. 인공지능이 산업 구조를 근본적으로 변화시키며 새로운 기회와 함께 대규모 구조조정의 그림자를 드리우고 있습니다. 중동의 지정학적 불안정은 정치적 지지율을 흔들고 전 세계 공급망을 교란하며 예상치 못한 경제적 파급효과를 낳고 있습니다. 예측 시장은 금융적 이득을 위한 내부자 거래와 국가 안보 위험이라는 윤리적 딜레마를 제기하며 사회적 논의를 촉발하고 있습니다.

이러한 도전 속에서도 인류는 희망의 빛을 발견합니다. 선천성 난청을 유전자 치료로 극복하고 어린 생명에게 소리의 세상을 되찾아주는 의학적 진보는 과학이 우리에게 가져다줄 수 있는 무한한 가능성을 상기시킵니다. 격변하는 시대 속에서 기술 발전과 인류의 노력이 어떤 미래를 그려나갈지 주목해야 할 때입니다.

애플은 지난 월요일(현지 시각) 이사회 발표를 통해 팀 쿡 CEO가 자리에서 물러나 집행위원장(Executive Chairman)이라는 새로운 역할로 전환하고, 존 터너스(John Ternus)가 차기 CEO로 선임되었다고 밝혔습니다. 애플 역사상 CEO 교체는 흔치 않은 일이며, 특히 내부 인사를 통해 승진시키는 전통을 고려할 때 이번 인사는 어느 정도 예상된 수순이었다는 평가입니다.

케이시 뉴턴은 “애플은 CEO를 자주 바꾸지 않는다. 팀 쿡은 의심할 여지 없이 상장 기업 CEO로서 비범한 경영을 펼쳤다”고 평했습니다. 루스 역시 “쿡 CEO가 은퇴를 고려하고 있다는 소문이 몇 달 전부터 돌았지만, 이번 발표로 공식화되었다”며, 이제 팀 쿡의 유산과 새로운 CEO 존 터너스에 대한 기대를 논할 때라고 강조했습니다.

팀 쿡의 재임 기간은 애플 역사상 가장 눈부신 재정적 성장을 이룬 시기로 기록될 것입니다. 2011년 CEO에 취임한 이래 애플의 시가총액은 3,500억 달러에서 약 4조 달러로 10배 이상 증가했으며, 연간 매출은 거의 4배, 주가는 약 2,000% 상승했습니다.

쿡의 리더십 아래 애플은 “제품을 잘 모른다”는 비판에도 불구하고 여러 성공적인 신제품 카테고리를 개척했습니다.

• 애플 워치(Apple Watch): 초기에는 혁신 부재라는 비판에 직면했지만, 쿡은 건강 관리 기능을 핵심으로 내세워 주류 시장을 공략했습니다. 걸음 수 추적, 혈중 산소 포화도 측정, 심박수 이상 감지, 낙상 감지 등 건강 관련 기능이 폭발적인 인기를 끌며 웨어러블 시장의 강자로 자리매김했습니다. 뉴턴은 “쿡은 사용자와 함께 제품의 용도를 찾아내고 사람들이 원하는 것을 더 많이 만들고 원치 않는 것을 덜 만드는 훌륭한 CEO의 모습을 보여줬다”고 평가했습니다.
• 에어팟(AirPods): 무선 이어폰 시장을 개척하며 전 세계적인 히트 상품이 되었습니다.
• 애플 실리콘(Apple Silicon): 인텔(Intel) 칩 의존에서 벗어나 자체 칩 설계(M1 칩 등)로 전환한 것은 쿡 시대의 가장 중요한 전략적 성공 중 하나로 꼽힙니다. 이는 애플이 자체 칩 설계를 통해 하드웨어와 소프트웨어의 통합을 더욱 강화하고 성능을 최적화할 수 있게 만들었습니다.

서비스 부문에서도 애플은 상당한 성장을 이뤘습니다. 애플 TV+, 애플 페이(Apple Pay), 애플 뮤직(Apple Music) 등은 현재 연간 1,000억 달러 규모의 비즈니스로 성장했습니다. 하지만 이 부분에 대해서는 엇갈린 평가도 존재합니다. 루스는 “애플이 앱스토어에서 다른 스트리밍 서비스에 불공정한 수수료를 부과하면서 시장을 왜곡했다”며, “재정적으로는 성공했지만, 애플에 대한 대중의 애정을 훼손했을 수 있다”고 지적했습니다.

팀 쿡의 재임 기간 동안 애플은 다른 빅테크 기업들이 겪었던 대규모 스캔들을 비교적 성공적으로 피했습니다. 페이스북/메타나 구글이 직원들의 반발이나 개인 정보 유출 문제로 홍역을 치르는 동안, 애플은 “대부분 큰 문제가 없었다”고 루스는 말했습니다. 물론 2014년 U2 앨범 ‘Songs of Innocence’를 사용자들의 아이클라우드(iCloud) 계정에 강제로 추가한 사건은 예외로 꼽히지만, 전반적으로 쿡은 애플을 신뢰할 수 있는 브랜드로 유지하는 데 기여했다는 평가입니다. 특히 개인 정보 보호 정책을 강화하며 “가장 신뢰받는 기술 기업”이라는 이미지를 구축했습니다.

하지만 팀 쿡의 리더십에도 아쉬운 부분은 존재합니다.

• 중국 제조 의존도: 쿡 재임 기간 동안 애플은 제조를 중국에 지나치게 의존하게 되었습니다. 이는 한때 효율적인 공급망을 구축하는 데 큰 이점으로 작용했지만, 미중 관계 악화와 관세 문제 등 지정학적 변화 속에서 애플의 큰 취약점이 되었습니다. 뉴턴은 “쿡이 정교하게 구축한 물류 네트워크를 유지하기 위해 불편한 자세를 취해야 했다”고 언급했습니다.
• 프로젝트 타이탄(Project Titan): 애플의 100억 달러 규모 자율주행차 프로젝트는 결국 2024년에 취소되었습니다. 루스는 “100억 달러 이상을 썼음에도 불구하고 프로토타입조차 만들지 못했다는 점이 주목할 만하다”며, 애플이 이 프로젝트에 충분히 집중하지 않았을 수 있다고 지적했습니다. 특히 자율주행차의 핵심이 하드웨어가 아닌 소프트웨어, 즉 AI라는 점에서 애플의 소프트웨어 역량 부족이 드러난 실패로 평가됩니다.
• 애플 비전 프로(Apple Vision Pro): 쿡 시대의 또 다른 대형 프로젝트인 비전 프로는 기대만큼의 성공을 거두지 못했습니다. 뉴턴은 “애플 워치처럼 여러 버전이 나오면서 개선될 수도 있지만, 현재로서는 히트작이라고 할 수 없다”고 평했습니다. 이는 애플이 ‘다음 아이폰’과 같은 차세대 범용 컴퓨팅 플랫폼을 찾는 데 실패했다는 점에서 쿡 시대의 가장 큰 아쉬움으로 남을 것입니다.

팀 쿡 시대의 가장 큰 약점 중 하나는 애플이 인공지능(AI) 분야에서 “지연자(AI lagard)“가 되었다는 점입니다. 시리(Siri)는 수년째 개선이 지연되고 있으며, 애플 인텔리전스(Apple Intelligence)라는 자체 AI 노력도 번번이 미뤄졌습니다. 이로 인해 애플은 구글의 제미니(Gemini) 모델을 자사 제품에 통합하기 위해 비용을 지불해야 하는 상황에 놓였습니다. 루스는 “최첨단 AI 연구가 다른 곳에서 이루어지고 있으며, 애플은 최고의 AI 엔지니어와 연구원들을 유치하고 유지하기 어렵게 되었다”고 지적했습니다. 뉴턴은 “아직 AI가 애플의 매출에 직접적인 타격을 주지는 않았지만, 미래에는 아이폰 주변의 액세서리 시장을 잠식할 수 있다”고 경고했습니다.

팀 쿡의 정치적 행보에 대한 비판도 제기되었습니다. 특히 도널드 트럼프 전 대통령 재임 시절 관세 감면을 위해 트럼프에게 황금 유리 조각상을 선물하고, 멜라니아 트럼프의 VIP 시사회에 참석하는 등 노골적인 친정부 행보를 보였다는 점입니다. 또한 이민 문제나 특정 소셜 미디어 플랫폼의 유해 콘텐츠 문제에 대한 대중의 비판에 대해 침묵하거나 늦장 대응을 보인 점도 지적됩니다. 뉴턴은 “쿡이 회사 이익을 위해 무엇이든 할 준비가 되어 있었으며, 이는 스티브 잡스라면 절대 하지 않았을 일”이라며, 애플이 추구했던 인권과 진보의 가치에 대한 위선적 태도라고 꼬집었습니다.

존 터너스 신임 CEO는 오랫동안 애플에서 하드웨어 엔지니어링을 담당해 온 ‘하드웨어 전문가’입니다. 에어팟 출시와 애플 실리콘 프로젝트를 주도했던 그는 내부 승진이라는 점에서 애플의 ‘안정성’을 중시하는 기조를 보여줍니다.

루스는 “터너스가 하드웨어 배경을 가지고 있다는 점은 애플이 미래를 어디에 두고 있는지에 대한 중요한 전략적 신호”라며, 애플이 하드웨어 회사로서의 정체성을 더욱 강화하고 소프트웨어 프로젝트나 애플 TV+와 같은 수익성이 낮은 사업을 축소할 가능성을 제기했습니다.

하지만 뉴턴은 단순히 “최고의 하드웨어만 만드는 것으로는 충분하지 않을 것”이라며, “애플은 이미 대부분의 아이폰 구매자에게 도달했으며, 새로운 비전이 필요하다”고 강조했습니다.

존 터너스에게 보내는 조언:

• 시리(Siri)를 고쳐라: 루스는 터너스가 “1년 안에 세상을 놀라게 하고 싶다면 시리를 고쳐야 한다”고 조언했습니다. 시리가 운영체제(OS) 수준에서 통합되어 있음에도 불구하고 최신 AI 기술을 활용하지 못하는 점을 개선한다면, 애플이 새로운 시대를 맞이했음을 보여줄 수 있다는 것입니다.
• ‘애플 글라스(Apple Glasses)‘를 만들어라: 뉴턴은 비전 프로와 같은 복잡한 기기 대신, “기존 안경 프레임에 들어가 사진과 비디오를 찍어 아이폰으로 업로드할 수 있는 단순한 형태의 스마트 글라스를 만들어야 한다”고 제안했습니다. 메타(Meta)의 레이밴(Ray-Ban) 스마트 글라스를 구매하면서 애플이 이러한 제품을 만들지 않는 것에 대한 아쉬움을 표했습니다.

팀 쿡 시대의 마감과 함께, 팟캐스트는 인공지능(AI)이 가져올 사회 경제적 변화와 이에 대한 해법으로 떠오르는 보편적 기본소득(UBI)에 대한 논의로 이어졌습니다. 2020년 미국 대선에 출마하여 UBI를 핵심 공약으로 내세웠던 앤드루 양(Andrew Yang) 전 후보가 게스트로 출연했습니다.

양 전 후보는 케빈 루스와의 첫 만남이 있었던 8년 전을 회상하며, 당시 AI로 인한 일자리 감소를 경고했던 자신과 루스 모두 “너무 일렀지만 옳았다”고 평가했습니다. 그는 2018년 당시 AI 논의가 대부분 추측에 불과했고, AI 모델이 일자리를 위협할 만큼 발전하지 않았던 시기였음을 인정했습니다.

하지만 양 전 후보는 2016년 도널드 트럼프의 당선 원인을 분석하며, 펜실베이니아, 미시간, 위스콘신, 오하이오 등에서 수백만 개의 제조업 일자리가 자동화로 사라진 것이 핵심이라고 결론 내렸다고 밝혔습니다. 실리콘밸리 친구들로부터 소매업, 콜센터, 트럭 운전사 등 다양한 분야의 일자리가 AI로 인해 사라질 것이라는 이야기를 듣고 “세계 역사상 가장 심오한 경제적 변화의 초입에 서 있었다”고 판단했다고 설명했습니다.

흥미로운 점은 양 전 후보와 루스 모두 AI의 초기 영향이 트럭 운전사나 소매업 종사자와 같은 블루칼라 직업에 집중될 것이라고 예상했지만, 현재 AI의 실제 파급력은 코더, 법률 보조원, 경영 컨설턴트, 금융 전문가 등 대졸 지식 노동자들에게 더 크게 나타나고 있다는 점입니다. 양 전 후보는 “당시에는 화이트칼라 일자리 자동화에 대해 이야기하지 않았다”며, 언어 모델(Language Model)의 발전이 법률 보조원 등을 우선적으로 위협할 것이라는 점을 예상치 못했다고 인정했습니다.

양 전 후보는 AI가 야기할 문제에 대응하기 위해 “초문화적, 초당파적 연대”가 필요하다고 강조했습니다. 현재 미국 의회의 낮은 지지율과 높은 재선율을 언급하며, 기존 정당 내부에서 해답을 찾기 어렵다고 비판했습니다. 그는 일자리를 잃은 주니어 코더와 트럭 운전사, 제조업 노동자들을 모두 아우를 수 있는 연대가 필요하다고 주장했습니다.

실제로 AI에 대한 대중의 반감은 이미 초당파적으로 나타나고 있습니다. AI에 대한 대중의 지지율은 26%로 매우 낮으며, 지역사회에서 데이터 센터 건설에 반대하는 목소리도 이념을 넘어 확산되고 있습니다. 양 전 후보는 “사람들은 AI를 싫어한다”며, 이는 생활 환경 문제(높은 전기 요금, 물 부족, 거대 건축물)와 함께 자신들의 일자리를 대체하는 AI에 대한 근본적인 반감에서 비롯된다고 분석했습니다.

최근 일론 머스크(Elon Musk), 샘 알트만(Sam Altman) 등 AI 업계 주요 인사들이 UBI에 대해 언급하며 이 아이디어가 다시 주목받고 있습니다.

• UBI의 부활: 일론 머스크는 X(구 트위터)에 “보편적 고소득(Universal High Income)“을 지지한다고 밝혔고, 오픈AI(OpenAI)는 정책 보고서에서 UBI의 한 형태를 제안했습니다. 뉴욕 주 의원 후보인 알렉스 보리스(Alex Boris)도 “AI 배당금(AI dividend)“을 주장하는 등, 좌우를 막론하고 UBI에 대한 관심이 높아지고 있습니다.
• 앤드루 양의 제안: 양 전 후보는 이러한 움직임을 “계몽된 이기심”의 발로로 해석하며 환영했습니다. 그는 “우리는 AI에 세금을 부과하고 그 수익을 미국 국민에게 빠르고 광범위하게 분배해야 한다”고 주장했습니다. 앤스로픽(Anthropic)의 CEO 다리오 아마데이(Dario Amadei)가 제안한 “3% 토큰 세금”을 예로 들며, 입법자들이 이러한 제안을 적극적으로 받아들여야 한다고 강조했습니다.
• 경제적 불평등 심화: 양 전 후보는 AI가 현재의 경제 시스템과 결합하여 전례 없는 수준의 경제적 불평등을 초래할 것이라고 경고했습니다. GDP가 10만 달러를 넘어설 정도로 부유해지겠지만, 소수의 최상위 계층은 더욱 부유해지고 대다수 가정은 일자리 감소와 부채 문제로 고통받을 것이라는 예측입니다.
• 인간 노동 대신 AI에 세금 부과: 그는 “인간 노동에 세금을 부과하는 대신 AI와 봇에 세금을 부과해야 한다”며, 이는 일자리 창출을 장려하고 경제 시스템을 개혁하는 데 필수적이라고 역설했습니다.

팀 쿡의 애플은 혁신과 성장의 시대를 이끌었지만, AI라는 새로운 물결 앞에서 애플의 미래는 존 터너스 신임 CEO의 리더십에 달려 있습니다. 동시에 AI가 가져올 사회적 변화는 일자리 문제와 경제적 불평등이라는 거대한 도전을 제기하며, 앤드루 양과 같은 선각자들이 제시했던 보편적 기본소득과 같은 해법들이 다시금 중요하게 논의되고 있습니다. 애플의 리더십 전환과 AI 시대의 도래는 기술 기업뿐만 아니라 우리 사회 전체에 깊은 질문을 던지고 있습니다.